Priya Patel, managing director de DDB Sydney, habló con el portal especializado australiano Mumbrella sobre la importancia de que los departamentos de marketing de las empresas se pongan en el lugar de las agencias y dejen de priorizar el modelo por proyectos.

La ejecutiva aseguró que la conversación en torno a la eficiencia de costos, ser más ágil y, potencialmente, trabajar sobre la base de proyecto por proyecto es algo con lo que todas las agencias deben lidiar.

“La mayoría de nosotros somos muy conscientes de los peligros de ser etiquetados como grandes o lentos o caros o un monstruos globales ―aseguró Patel―, y estamos tomando medidas activamente para asegurarnos de que esto no sea una realidad”.

“La Gran División de Marketing parece existir alrededor de aquellos que creen en el largo plazo (el poder de una marca para impulsar el crecimiento a lo largo del tiempo) en comparación con aquellos que ven el poder de la activación a corto plazo y la conversión dirigida como la principal forma de impulsar las ventas”.

Lo ideal para una agencia como DDB es una marca de 60:40 como índice de activación, resaltó la managing director. Pero aclaró que para lograr eso es imprescindible construir a largo plazo.

“La gran creatividad es sólo producto de grandes personas ―detalló―. Y los seres humanos no son tan diferentes: los desafíos maravillosos, el reconocimiento, las recompensas justas y las interacciones respetuosas se ubican bastante bien en la lista de lo que mayoría de las personas necesitan para tener un ‘trabajo decente’”.

La profesional indicó qué razonamiento hizo: “¿Qué pasaría si los clientes aplicaran el mismo modelo que consideran tan eficaz para las agencias a sus propios equipos de marketing?” Desde el primer día, deben comprender a fondo el contexto comercial y de mercado y definir rápidamente la oportunidad para la marca. A continuación, trabajar sólidamente durante un par de semanas, sacrificando todas sus obligaciones anteriores (personales o profesionales) para llegar a una idea completamente única, nunca antes vista, con pruebas sólidas de que puede ofrecer un resultado empresarial.

Luego, tienen que convencer al CEO y al directorio de que la idea es brillante (lo cual es un poco complicado, ya que el CEO no conoce ni confía en ninguna de las personas que presentan la idea). Una vez que tienen la luz verde, necesitan producirla e implementarla de una manera verdaderamente nueva e innovadora: el gasto en producción y medios es necesariamente bajo. Para este esfuerzo, el CMO solo puede pagarle a su equipo una tasa promedio de la industria; después de todo, este es un ejercicio para ahorrar costos.

Luego de las seis semanas, el CEO estará realmente satisfecho con el resultado y su impacto en el negocio. Le dará las gracias y le asegurará al equipo que les informará si surge alguna otra cosa.

El equipo de marketing se sentirá desmoralizado, como un recurso desechable. A nivel individual, no sentirán que valga la pena su tiempo y su sacrificio personal. Tampoco podrán ver ningún crecimiento futuro. Si el modelo parece insostenible dentro de la propia organización de un cliente, ¿es realmente razonable esperar que las agencias lo entreguen?

La ejecutiva concluye que quizás tratar a las agencias como socios de valor agregado comprometiéndose con ellas a largo plazo (lo que le permite a la agencia administrar sus propios costos de personal y rentabilidad), o pagarles generosamente (para entregar valor frente a la incertidumbre) es más razonable. “Las agencias son muy conscientes de que deben ser más rápidas, al tiempo que mantienen la calidad y ofrecen un gran valor, pero solo pueden hacerlo en entornos de verdadera asociación, con clientes que reconocen y aprecian a los seres humanos que se encuentran en el corazón de cualquier negocio”, cerró.