Adlatina: ¿Cuál es el presente del estudio creativo in-house?
Diego Gueler Montero: Dejando un poco de lado la pandemia, creo que estamos en un momento en que consolidamos el buen laburo que hicimos en los primeros meses. Y cuando digo buen laburo no me refiero sólo al trabajo creativo, sino también a cómo manejamos un proceso de crecimiento tan veloz: pasamos de ser tres a cincuenta y seis personas en un año y medio, con cambios importantes en el medio. También me parece que el choque cultural entre el mundo corporativo y el creativo finalmente está produciendo esa síntesis que nos habíamos planteado en un principio con Paula Marconi (exdirectora de Draftline y actual VP de marketing de Cervecería y Maltería Quilmes). Con la llegada de Guido Lofiego al mundo creativo, el trabajo del entrelazado cultural se sigue consolidando aún más, y de una manera más orgánica. Lo bueno es que ya tenemos varios ejemplos elocuentes de lo que sucede cuando las diferentes áreas de la compañía interactúan: Uno es Blasfemia: ahí creamos una marca trabajando en equipo con muchas áreas. Por otro lado, Contrato eterno, para Quilmes, exigió una negociación y una relación contractual atípica, ya que no creo que haya una marca en el mundo que tenga un contrato de esponsoreo eterno con un club. Otro ejemplo es Retransmisión de Quilmes, un caso en el que hubo que redirigir la inversión en medios del fútbol masculino hacia el fútbol femenino en tiempo récord. Por último, para Six pack roulette, de Budweiser, una campaña para alentar el consumo responsable, se modificó la línea de producción para llenar latitas con agua gasificada en muy poco tiempo. Estas ideas hubieran sido muy difíciles de producir sin la participación comprometida de las áreas de medios, data, legales, experiencias y marketing.
Guido Lofiego: El presente de Draftline Buenos Aires está en un estado constante de movimiento y adaptabilidad. Como a todos, 2020 nos tomó por sorpresa y tuvimos que replantear objetivos, prioridades y modalidades de trabajo, entre tantas otras cosas. No fue fácil, pero hoy estamos gestionando de manera mucho más organizada: pudimos responder a las necesidades del negocio en tiempos de crisis con la inclusión de nuevos clientes antes impensados y fortalecimos vínculos con aquellos con los que ya veníamos trabajando. Jamás hubiéramos imaginado prestar servicio a equipos diferentes de marketing. Tuvimos la enorme responsabilidad de dirigir la estrategia de comunicación de la plataforma solidaria de la compañía ―#LoDamosVuelta― en tiempos de suma urgencia y sensibilidad. A través de Valor, la plataforma de impacto social de Cervecería y Maltería Quilmes, llevamos adelante un plan de ayuda humanitaria en todo el país. Lideramos también proyectos como Fútbol por la gente, para cerveza Quilmes, en una movida solidaria sin precedentes en la que participaron los principales clubes de fútbol del país y la Cruz Roja Argentina, lo cual fue todo un desafío que integraba desarrollos creativos, un fuerte foco en performance y la articulación constante entre más de diez instituciones. Y, no menos importante, trabajamos en el retorno a la comunicación de la marca Corona en la iniciativa Viajes con conexión, buscando ayudar a la industria del turismo nacional y explorando un proceso de producción remoto que probablemente ha venido a cambiar algunos de nuestros paradigmas. Tenemos un presente muy agitado, pero estamos sumamente orgullosos del camino recorrido, de la calidad de la creatividad que se está entregando y, por sobre todo, muy agradecidos de que así sea porque entendemos el contexto adverso que atraviesa la industria. Y sentimos que fuimos un aliado clave en el día a día del negocio.
A: ¿Qué estrategias llevaron a cabo para ayudar a las marcas a comunicar durante la pandemia?
GL: Desde la perspectiva de negocio, la estrategia fue poner el músculo operativo, creativo y experiencial de Draftline a disposición de cualquier necesidad o urgencia que nos fuera requerida. El equipo reaccionó de manera súper ágil y colaborativa y se convirtió en un agente clave en el momento más difícil. Con respecto a lo estratégico en materia comunicacional, si tuviera que destacar elementos comunes e indispensables en todos los trabajos realizados durante este período diría que fueron el profundo entendimiento del consumidor y el foco en dotar de acción todas las iniciativas. Hace ya varios años que la figura del consumidor es cada vez más exigente. Creo que el contexto de pandemia potenció esta cuestión, producto de la sobreinformación, la hipersensibilidad, la incertidumbre y su consecuente impacto en nuestros estados de ánimo. Con lo cual cualquier comunicación que no tenga al consumidor en el centro de toda decisión probablemente esté condenada a la irrelevancia. Por eso trabajamos muy de cerca con los equipos de medios y data, para responder a las exigencias, no estar desconectados del entorno y, además, ofrecer un buen mensaje, un accionar coherente que dota de sentido a la comunicación. Decir por decir ya no es una opción.
DGM: La “estrategia” fue priorizar las acciones por sobre las palabras. Quilmes, una empresa con ciento treinta años de historia en el país, no podía hacer otra cosa que ejercer su rol social. La primera decisión tuvo que ver con ayudar a los sectores más expuestos de la sociedad. Para esto se llevó adelante un proceso de transformación inédito que aún sigue vigente: se alteraron algunos procesos de producción con el objetivo de generar los elementos que más demandaba este contexto. Por ejemplo, con la cebada se produjo pan, con el plástico de los envases se produjeron máscaras para los trabajadores de la salud, parte del alcohol que se usaba para producir cerveza se destinó a la producción de alcohol sanitizante y se usaron las cocinas de nuestros restaurantes para cocinar miles de viandas solidarias, entre muchas acciones más. Desde Draftline fuimos parte de estas iniciativas, que nutrieron la plataforma #LoDamosVuelta.
A: Draftline trabaja con marcas asociadas al compartir, a salir y a disfrutar con amigos. ¿Cómo cambiaron o adaptaron el enfoque comunicacional a la coyuntura?
DGM: Sí, es verdad. La mayoría de nuestras marcas de alguna manera u otra habitan ese universo que se describe en la pregunta. Parecen costumbres de otro planeta hoy en día. Igual, pienso que tenés que mirarte mucho el ombligo para seguir alimentando esos hábitos cuando la gente está encerrada, sin trabajo o con miedo de enfermarse si transgrede las medidas de prevención, ¿no? Creo que la realidad nos obligó a adaptarnos a las necesidades de la sociedad y dejar de lado eso que se supone que es propio del mundo de nuestras marcas. Por eso interpretamos que sólo comunicar era muy poco comprometido. Esa es la razón por la que siempre propusimos ideas que alimentaran la coherencia y la sintonía con esta realidad, más allá de los mundos conceptuales que habitan nuestras marcas. Creo que en este momento los hechos tienen que preceder a las palabras.
A: ¿Cuáles son los desafíos y objetivos de DraftLine a corto y largo plazo?
DG: A corto plazo tenemos que profundizar la interacción con todas las áreas de Cervecería y Maltería Quilmes, terminar de posicionarnos como hub creativo de la red, ir sumando presencia en festivales sin desenfocarnos y, sobre todo, hacer creatividad que despierte sentimientos y sensaciones en la gente. A largo plazo, es decir, en dos años, el objetivo es poner a DraftLine en el top cinco de estudios in-house más creativos del mundo.
GL: Sumado a lo que dice Diego, es primordial seguir profundizando en el entendimiento del consumidor, seguir adoptando nuevas tecnologías e integrándonos con los equipos de data y medios, seguir entregando eficiencias mientras llevamos creatividad y una mirada diferente a las diferentes aristas del negocio.
