Por Jorge Raúl Martínez Moschini
Director de Adlatina Group
Producción: Pamela Vilches
Redactora de Adlatina

Marcos Golfari tuvo un largo, exitoso y colorido recorrido por la publicidad argentina y luego por la internacional. Inició su ciclo profesional en los años 70 en la poderosa J. Walter Thompson Buenos Aires: comandada en aquel entonces por Jack Webster, uno de sus principales clientes era Ford, gerenciada por Juan Courard. Trabajó codo a codo con el recordado Horacio Diez (su jefe directo por años). Llegó a la presidencia de JWT Argentina y luego partió hacia Venezuela, donde estaba la sede regional de Thompson; luego, a Italia. Posteriormente su historia se hace más conocida. El reencuentro con Horacio Diez en la filial Argentina de Ogilvy y, luego, la gerencia regional. Del azul de J. Walter Thompson al rojo estridente de Ogilvy.

“Martin Sorrell me citó a una oficina en Nueva York y tuvimos una reunión que duró dos horas ―suelta casi sin preguntas Golfari―. Me preguntó de todo, pero lo primero que quería saber era por qué me iba. Él no quería perder a nadie que de alguna manera le había sido útil. Le hablé de la enfermedad que había superado, entre otras cosas. Cuando se enteró de mi partida estaba con mucha bronca. Me pidió que continuara porque todavía era joven. Le mentí olímpicamente, porque una de las razones por las que yo me iba era la designación de John Seifert (enero de 2016) en reemplazo de Miles Young. Yo tenía razón, no tenía la altura para manejar Ogilvy. Había conducido la oficina de Nueva York con dificultad y dialogaba muy poco con la gente. En el momento en que fue nombrado les dije a mis colegas de Latinoamérica que yo iba a aguantar un año o dos porque no me sentía cómodo y además tenía la edad para el retiro. De eso, a Sorrell no le conté nada: le dije que me iba y punto. A lo cual me dijo que era una pena y yo me ofrecí para dar una mano en el grupo. Me recomendó que hablara con Ann Newman, directora financiera de la región: ‘Planeá algo vos, que manejas a la región como tu casa’”.

Por supuesto, en una conversación con alguien que conoce todos los vericuetos del WPP Group, aunque se hayan escrito ríos de tinta virtual, a todos nos interesa conocer más opiniones sobre la salida de Martin Sorrell del grupo creado y dirigido por él mismo: “En febrero de 2018 echan a Sorrell de la compañía. El motivo que se conoce es porque dirigió el grupo como un caudillo y a nadie le gustó, pero la verdad es que con su forma de ser manejó WPP muy bien. Él creó e hizo WPP. Por las razones que existen en este mundo de las nuevas corporaciones, el directorio inventó algo, porque la verdad es que la mitad de las cosas fueron inventadas; se dijo, por ejemplo, que él había usado dinero indebidamente. Él tuvo que renunciar”.

―No nos queda claro: ¿usted se fue antes o después de la renuncia de Sorrell?
―Me fui físicamente el 31 de diciembre de 2017; él, en febrero de 2018. Lo llamé por teléfono y me explicó que tenía al directorio en contra. Este es un primer capítulo que quiero contar para entrar en contexto. Martin, desde que había empezado a comprar compañías ―comenzó por J. Walter Thompson en 1986―, lo había hecho porque era un buen negocio al que llamaba “tribus”; yo era de J. Walter Thompson. Apenas adquirió Ogilvy me llamó para decirme que había una oportunidad, y me pidió que pasara. Sorrell quería que la cultura de Thompson, que era de WPP desde hacía varios años, fuera transferida a la estructura de Ogilvy, porque eran unos “rebeldes”. De hecho, Shelly Lazarus, quien iba a ser mi jefa, cuando me incorporé a Ogilvy, me dijo: “Eres el que viene por WPP”. Cuento esto porque Martin cuidaba las tribus: Ogilvy, Bates, Young & Rubicam o Thompson. El valor que tenían es que eran marcas que cuidan a los clientes confiados en sus agencias. Martin es creador de tribus que no se mezclan porque cada una tiene su negocio.

―Entonces, ¿qué pasó cuando se fue el gran jefe?
―Él manejaba el negocio con una capacidad única: él podía manejar esas tribus y que funcionaran. En febrero de 2018 se va y empieza la hecatombe. Para dar un ejemplo: las acciones de WPP en diciembre de 2017 estaban en 117 o 120 dólares; cuando se va Sorrell caen a 80; y ahora deben estar en 60. Nadie entendió que, al irse Sorrell, WPP era una hojita volando en el aire. Estamos hablando de un tipo que tenía el mundo de las comunicaciones. Después de irme fusionaron Thompson por nada. Otro capítulo. Thompson en los años 80 y hasta el 89 era la número uno. Llega un momento en el que hay un recambio de management.

―En la última década, J. Walter Thompson tuvos sus conflictos…
―Más adelante en el tiempo, cuando Gustavo Martínez se fue de Ogilvy (2012), Martin Sorrell me llamó enojado para preguntarme porqué se iba y yo no le podía decir la verdad. Ese mismo día me pidió que hiciera lo imposible para que volviera. Martínez ya estaba instalado en Italia dirigiendo McCann y me comentó que estaba muy cómodo. Le pedí que se lo dijera en persona a Sorrell: lo llamó, conversaron y quedaron en que Gustavo lo pensaría. La historia es conocida: Gustavo volvió al grupo para presidir Thompson (2015). La agencia, en un año y poco que estuvo Gustavo, repuntó de una forma impresionante, pero la interna le hizo “la cama”. Hoy hubiera sido una de las agencias más grandes del mundo. Cuando Gustavo deja Thompson en 2016, Martin comete el error de nombrar a una señora inglesa en su reemplazo (Tamara Ingram). Martin me comunicó su nombramiento y recuerdo haberle dicho que era una “buena directora de cuentas”. Fue otra disidencia.

―Había llegado a febrero de 2018, cuando se aleja Martin Sorrell del WPP Group...
―Aparecen los problemas de WPP, no tienen jefe y no tienen a Martin arriba. Empiezan a achicar las joyas de la corona y a fusionar las marcas. Regalan y achican las empresas. Se había ido papá y no se dieron cuenta de que era el pilar de la compañía. Viendo esta historia desde afuera, hubo en la publicidad mundial gente que marcó las comunicaciones: Ogilvy, Maurice Levy y Sorrell, por ejemplo. No se puede sacar la columna vertebral de un grupo como WPP. Mark Read es un tipo capaz e inteligente, pero no se sienta a la mesa con Tony Blair o con el número 1 de Google. Otro grave error que a mí me dolió muchísimo: apenas entra John Seifert yo tenía la operación de Ogilvy en Latinoamérica, más Geometry. Eran 160 millones de dólares de facturación de Ogilvy Latinoamérica y 50/60 millones de Geometry. Estamos hablando de 2016. Aparece Seifert que dice “yo no quiero saber de Geometry, quiero concentrarme en los grandes países y en las grandes empresas”. Concentrarse en los grandes países implicaba centrarse sólo en la Argentina, Brasil y México. Cuando John se desprende de Geometry, a mí me saca cincuenta millones de facturación que eran muy rentables. Yo cuento todo esto, pero no por bronca, sino porque es una situación desmadrada que no supieron manejar. Están tratando de emparchar agujeros y no van a tener otro camino, porque no está papá, que es quién tenía el volante.

―¿Hay una modificación del negocio?
―Otro tema. Estoy de acuerdo con vos en que hubo un cambio enorme. Hay una empresa que acaban de fusionar con Grey, AKQA. ¿Por qué llegó Grey a ese nivel? Porque estaba mal manejada.

―¿Grey daba pérdida?
―Yo no creo que las empresas de comunicación pierdan dinero.

―Parecía de afuera que en Latinoamérica era más importante ganar premios como primer objetivo...
―Pero eso no significa que diera pérdida. Por ejemplo, yo fui bastante responsable de lo que pasó en Chile, porque viví allí: cuando me dieron Ogilvy y en Chile tenían serios problemas, yo no logré rearmar el negocio y hacerlo rentable.

―¿Ogilvy estaba junto con Grey en su momento en Chile?
―Sí, compartíamos el edificio, gerente y finanzas, pero las marcas no se mezclaban. Ogilvy, en Chile, si desaparece un cliente grande empieza a tener problemas y se va a otro lado. No es el tiempo de poner banderitas nuevas, sino de respetar a los países pequeños y seguir trabajando. No se puede descuidar países en los que el negocio no es demasiado grande: el riesgo de perder territorio es peor. A mí siempre me dio mucha pena, porque John decía cincuenta clientes importantes y sesenta países clave: desde el punto de vista de un papel, tiene lógica concentrarse en un negocio grande; eso lo podés hacer cuando fabricás tornillos o pañales, porque nadie te va a quitar ese espacio; pero en comunicación, no. McCann sigue estando en todos los países, aunque podría haber cerrado muchas oficinas, y sin embargo se asoció con otras agencias; eso está bien. Nuestros asociados protegen las marcas que queremos proteger. Una pequeña infección en el dedo gordo rápidamente puede llegar al corazón.

―¿Ogilvy pareciera que por el momento es la joya de la corona en WPP?
―En Ogilvy fue nombrado un nuevo líder en reemplazo de John Seifert, un cambio muy acertado porque era necesario (Andy Main, junio de 2020). John había perdido American Express.

―Y la perdió en los Estados Unidos, que es donde realmente vale, ¿no?
―Cambiemos de tema, porque era mi cliente preferido. Se va también en Latam. Hay un nuevo presidente de Ogilvy, nombrado hace cinco meses: es un tipo que viene de afuera, de una consultora. La gente que ha hablado conmigo me ha dicho que le encanta comunicarse, le gusta hacer reuniones, responde rápido los emails. Martin Sorrell era así.

―Los líderes son los que más rápido responden.
―Ese es Sorrell. Yo lo hago por respeto. Yo no he conocido nunca una persona con esa vitalidad.

―Depurando lo que me cuenta, este proceso empieza porque se fue papá. El único que podía cuidar las tribus y mantenerlas independientes, autónomas y sanas era Martin Sorrell.
―Además tenía en la puerta a los clientes del más alto nivel.

―La clave era el lobby que él hacía...
―Un tipo que a ese nivel levantaba el teléfono y lo recibía el presidente de Ford o de Coca-Cola o de Nestlé.

―¿Qué hizo mal él para que le “hicieran la cama” para que se fuera?
―Vos tenés que entender que él es una persona de “chispa corta”. Yo fui a un par de reuniones invitado por él. Recuerdo que en una oportunidad yo hablaba de Latinoamérica y una directora me pregunta sobre los gobiernos de Latinoamérica que son inestables; allí Martin la interrumpe y le pregunta si ella alguna vez había ido a Latinoamérica, y le recomendó que no lea los diarios, que para conocer debía viajar y visitar esos países. Así trataba a su directorio. Yo estaba presentando un plan para abrir una oficina en La Habana. Los trataba mal. Además, cuando cuando él mismo se asignaba su remuneración se fijaba bonos y salarios millonarios.

―¿Ese es el motivo fundamental por el que le piden la renuncia?
―¿Por qué está mal? Si era aprobado por votación. Él ganaba todas las elecciones y seguía por su salario, por su bono, por su situación y por su arrogancia. Yo voté siempre a favor de su arrogancia, que era el motor de la compañía.

―Sin embargo se tuvo que ir.
―Le hicieron dos o tres descargos. Había hecho gastos superfluos en viajes, supuestamente, que tampoco eran motivo para despedirlo.

―Bueno, ahora estamos en otro tiempo.
―Sí, ya está. Ahora él está construyendo otro imperio y le va muy bien. Es un tipo talentoso.

―Marcos, ¿cuáles son los principales negocios? ¿La compra de medios es el negocio principal?
―Es una mezcla de cosas. Todavía crear ideas sigue siendo un gran negocio. Ideas que producen un cambio radical en el comportamiento de la gente o que hacen pensar nuevamente sobre las marcas. Ese sigue siendo el negocio, el medio donde se plasme es lo de menos.

―A lo que me refiero es a la rentabilidad de los negocios. ¿Comprar medios tiene una rentabilidad superior a crear ideas?
―Sí, es probable.

―Puede ser que haya una tendencia de que se vuelva por otro camino a la agencia de medios con venta de creatividad.
―Probablemente.

―Hemos oído de agencias de medios que buscan creativos y filiales que no cierran, pero que se quedan dentro de las agencias de medios.
―Sí. Tiene toda la lógica del mundo. Lo que pasa es que en vez de la agencia comprar la empresa de medios, la empresa de medios compra a la agencia. Las consultoras están mirando a grupos creativos sanos para meterlos adentro.

―Salimos de WPP y vemos otro grupo que se mueve distinto, como Omnicom. ¿Es ilógico pensar que aparezca un “Accenture” en Omnicom como socio principal?
―Va a suceder. Obvio. No es que vaya a cambiar el negocio, sino que va a ser más integrado. Shelly Lazarus, el día que Martin Sorrell dijo “los medios van por su lado”, hizo un escándalo. Sin embargo, él decidía y vio que el negocio de los medios crecía mejor separado de las agencias. Nosotros sufrimos porque las ideas se las teníamos que pasar a las agencias de medios y si no había integración no hacían una búsqueda de medios alternativos para la idea. Después, hacia el final de mi carrera, vi una etapa en la que hubo más integración. Yo estoy convencido de que si se vuelven a integrar medios, consultoría e ideas se llega a la empresa de comunicación perfecta.

―¿Puede ser que a Ogilvy no “la toquen” porque está bien estructurada?
―A Ogilvy no la tocan porque en este momento sus márgenes son buenos, sus marcas son sólidas y la gente que hay es muy profesional. Horacio Genolet está generando excelentes resultados. A pesar de la pandemia es un buen año. Después hay un tema que a mí personalmente me parece que desde el punto de vista creativo sigue siendo importante: el núcleo Ogilvy sigue siendo una fuente importante de creatividad.

―¿David reporta directamente a Ogilvy?
―Es parte de Ogilvy. A pesar de que se fueron sus dos fundadores, Gastón Bigio y Anselmo Ramos, David sigue siendo una agencia muy creativa, muy bien valorada, con buenos clientes y funcionando muy bien en sus operaciones.

―¿A David la inventó porque Gastón Bigio y Anselmo Ramos se querían ir en ese momento?
―Vinieron de Cannes y me dijeron que tenían una oferta de otra agencia. Hablé con Sorrell y la idea no le gustó. Me retiré con el no, pero volví a la carga con la ayuda de Miles Young y de Tham Khai Meng ―CEO y CCO globales de entonces―, que me apoyaron, y le recordé a Martin que recuperé a Ford, me fui a Venezuela y arreglé su problemas, hice crecer la agencia en Italia y, además, me había pedido que volviera a Latinoamérica. Entonces, después de esa introducción, le dije que quería una agencia creativa y me dijo “OK, pero sin perder plata”, aunque no estaba muy convencido. Gastón, Anselmo y (Fernando) Musa crearon el nombre de David. En un año recuperamos el millón; en dos años teníamos cinco de facturación; y en tres, diez millones. Abrimos Miami luego de Brasil y Argentina. Luego John Seifert tardó un año en tomar decisiones, porque los muchachos me pedían más acciones desde que el negocio iba bien. En realidad yo sabía que Seifert era incapaz de tomar una decisión. Como nadie les respondía se fueron. Los felicito por la actitud que tomaron, por su forma de trabajar y por el respeto que tuvieron por los clientes de David.

―De Sorrell hay algunas interpretaciones que circulan: dicen que cuando él compraba las redes vaciaba el talento para bajar los honorarios y que las acciones rindieran mejor.
―Es mentira. Al contrario. Hace muchos años, en una visita de Sorrell a San Pablo, una creativa le pregunto por qué el personal de cuentas ganaba más, y él le respondió que si era por él, los creativos merecían ganar toda la plata del mundo. “Esa pregunta se la deben hacer a su CEO”, les respondió.

―La gacetilla sobre la fusión de Grey y AKQA dice: “El nuevo grupo va a tener filiales en cincuenta países”, pero analizando la historia de Grey vemos que está en más de noventa.
―Esa información no la sé. Puede ser que se concentren en operaciones más grandes o vendan y afilien el resto.

―La primera vez que vino Sorrell a Buenos Aires a comienzos de los años 90 sostuvo que “el futuro del negocio va tener un hub en un país y tres o cuatro países alrededor serán sus satélites”. Si bien él nunca lo hizo, ¿se puede pensar que ese será el futuro?
―En este momento el hub creativo existe. Hay un hub creativo en Buenos Aires para trabajos en Chile, Colombia y Perú, por ejemplo. Se llama hub creativo, pero no de negocio. Yo no recuerdo nunca que él haya pensado en reducir oficinas.

―Párrafos atrás elogió a su sucesor, Horacio Genolet. ¿Valora su gestión?
―Es muy buena. Yo dejé las cosas más o menos ordenadas y las mejoraron. Horacio las mejoró. Es un incondicional, es un amigo. Hicimos un traspaso de gerencia espectacular.

―¿Qué presagia de WPP?
―Se está achicando. Tiene buenos clientes que son fieles. Se van a solidificar algunas operaciones necesarias. WPP está encarando la digitalización de los negocios en forma mucho más seria de lo que otras agencias lo están haciendo. Porque tiene un grupo muy sólido en el área digital. Ahora, con estos cambios, puede perder gente muy valiosa.

―En la fusión Wunderman Thompson, prevaleció Wunderman.
―Es una pena haber perdido la identidad JWT.

―Para finalizar, ¿con las fusiones hay gente que queda afuera en el proceso y es inevitable que se debiliten algunas relaciones con los clientes?
―Sí, yo te dije de entrada que los clientes de WPP empezaron a tambalear cuando Martin Sorrell se fue: este es el mismo efecto. Está la persona que tiene relación con el cliente y, si se va, se pierde la relación.