Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Marketers by Adlatina

Con un largo recorrido que arranca en la ciudad de La Plata, sigue en Buenos Aires (donde se formó en la UCES y empezó a trabajar en American Express), pasa por Miami (siempre en AmEx) y se instala en Nueva York casi con el cambio de siglo (recorrido: AmEx, Vogue, J. Crew y, desde 2014, Verizon), la trayectoria de un marketer como Diego Scotti muestra riquezas y variaciones poco habituales. Incluido hace diez años por Advertising Age en su lista de 40 marketers destacados de menos de 40 años, hoy comanda una fuerza marketinera de entre dos mil y tres mil ejecutivos en todo el mundo. En diálogo con Marketers by Adlatina dejó plantadas sus convicciones, que abarcan varios frentes y con argumentos de peso.

—¿Cuáles cree que son las condiciones más importantes con que debe contar un marketer que ansíe con llegar al rol de CMO?
—Lo primero con que yo creo que debe contar un CMO actual es una clara comprensión del negocio. Hoy, carecer de esa comprensión te impide incluso ser un buen marketer. Y segundo, yo creo que más que nunca es necesaria una buena combinación de right brain y left brain. El CMO necesita ser muy versado en data, analytics y tecnología y, al mismo tiempo, muy bueno entendiendo las emociones de los consumidores y la creatividad, incluso para poder conectar a la marca con lo que ocurre a nivel cultural en la comunidad con la que trabaja. Casi diría que esto es lo que hace fascinante hoy el trabajo de marketing, porque uno está vinculado con todas las áreas de la empresa. Cuando me presento yo siempre digo que primero soy un business leader y, segundo, un marketer. Y eso es lo que yo espero de la gente que trabaja conmigo.

—¿Qué ventajas diferenciales cree que ostentan los CMOs, en comparación con los directores de otras áreas —como finanzas, comercial, recursos humanos, tecnología, etcétera—, en una supuesta carrera para definir quién es el más apto para acceder al cargo de CEO?
—Hay muchos marketers que hoy en día, justamente por lo que contaba antes, tienen más probabilidades de llegar a ser CEOs. Eso, en primer lugar, depende bastante de la industria de que se trate. Pero es cierto que cada vez se ven más marketers accediendo a ese puesto, porque tener un conocimiento del cliente y saber al mismo tiempo cómo venderle es más importante que nunca, porque eso es lo que determina la diferenciación en un mercado tan saturado de marcas y mensajes. Obviamente, todo eso debe estar combinado con un financial acumen y un business sense para manejar una empresa en un sentido integral, en temas que van mucho más allá del marketing. Para mí esas son las ventajas diferenciales, y los marketers que las tengan por supuesto que serán los mejores candidatos para el cargo de CEO. Aunque atención: a veces la gente cree que, para los que trabajamos en grandes empresas, llegar al puesto de CEO es como llegar al pinnacle, pero uno tiene que saber también cuál es su pasión. Porque si tu pasión es ser el mejor marketer del mundo, o el mejor redactor, o el mejor lo que sea, eso es más importante que nada. Y lo digo porque hay mucha gente que persigue el próximo cargo en vez de perseguir su pasión.

—¿Cuáles cree que son, en este 2017 y de cara a 2018, los principales desafíos que debe afrontar el marketing para no desactualizarse?
—Creo que el más importante es saber mantener el equilibrio en un momento histórico en que el marketing, entre tanta data y tanto analytics, está muy influido por lo que dicen los algoritmos: por supuesto, todo eso es importantísimo, pero debe estar balanceado con el marketing histórico, con conectar a los clientes de modo emocional. Insisto, es un balance: los algoritmos solos no van a decirte cómo vincularte emocionalmente con tus clientes. No es una cosa o la otra, no es blanco o negro, pero tenemos que volver a privilegiar la creatividad, la inspiración y los riesgos. Hoy el marketing parece estar en esa falsa opción de “es lo de ahora o es lo de antes”. ¿Y los matices? Claro, es mucho más fácil optar por un modelo o por otro y listo. Yo digo que es un lazy marketing, un marketing muy simplista y perezoso. Los algoritmos son inputs indispensables, pero las decisiones las tomamos los marketers. Aunque también es cierto que, entre la presión de la inteligencia artificial por un lado y la del ROI por el otro, los marketers hemos perdido mucha confianza en nosotros mismos y en nuestras habilidades. Ese es nuestro gran desafío actual.

—Varios especialistas en marketing, como la editora Kathryn Luttner de Campaign, están hablando de CMOs híbridos. Se basan, principalmente, en la decisión de varias empresas —entre ellas Citi, Mars y Coca-Cola, junto a varias más— de eliminar el cargo de CMO para reemplazarlo por el de CGO, el chief growth officer, o de adjudicarle al CMO responsabilidades que hasta hace poco excedían su campo de acción, como sales strategies o customer service. ¿Qué análisis hace de este panorama, tanto desde el punto de vista personal como desde su rol de CMO de una multinacional en funciones?
—No sé si esto sonará bien, pero yo creo que es siempre lo mismo, pero con diferentes etiquetas. Se ve que hay empresas que creen que cambiándole el nombre a un puesto van a cambiar la perspectiva desde la que el responsable de ese puesto trabaja. Llámenlo CMO o CGO, el trabajo de un marketer ya se sabe cuál es: conocer a los consumidores, crear los productos o servicios que los consumidores quieren, hacer que esos consumidores compren el producto o servicio y, finalmente, hacer crecer la marca para que, como consecuencia, crezca también la demanda por parte de los consumidores. ¡No es mucho más! Growth, es decir crecimiento, remite a la demanda, así de simple. Los CMOs tenemos que saber muy bien qué nos va a exigir nuestra empresa en todo sentido. Es cierto que aquel viejo CMO que sólo se dedicaba a la publicidad, las estrategias y las investigaciones de mercado ya quedó totalmente superado; pero ojo que, como dije antes, no nos vayamos del otro lado, y de tanto decir chief growth officer y chief revenue officer nos autoexijamos sólo ingresos y ROI, y nos olvidemos del balance. Más que en el nombre, creo en la orientación y en el balance, como ingredientes fundamentales para el éxito.

—El último gran tema es la diversidad. El año pasado usted envió a todas sus agencias socias una carta explicándoles que había pasado a ser un “objetivo explícito de negocio”. Les daba un mes para que le informaran sus estadísticas y para que decidieran un plan que les permitiera aumentar el número de afroamericanos, hispanos y mujeres que tenían en el staff. Poco después comenzó varios programas para ayudarlas a que esos planes concretaran sus objetivos. ¿Funcionaron?
—Lo primero que quiero decir es que la lucha por la diversidad es algo que Verizon viene desarrollando desde hace diez años, no es un tema nuevo para la empresa. Lo que sí es nuevo es este enfoque a través de todo marketing, que surge de la sencilla noción de que cuanta más diversidad hay, más puntos de vista habrá y más rico será todo. Y a eso se suma el trabajo con nuestras agencias, con las que tenemos una relación muy cercana: apenas nos comprometimos con este proyecto de modo profundo y activo, sentimos que ellas también debían ser parte de él. Todo esto, además, en una industria que no puede jactarse de tener una fama muy positiva o equilibrada en este asunto. Lo primero que detectamos que produjo fue un awareness mucho más grande: nosotros nos reunimos con las agencias todos los trimestres para ver dónde estamos, y pese a que nunca pusimos —porque no quisimos— una cuota o un plazo, sí queremos que haya, como se dice en béisbol, un aumento en el batting average, una evolución. Y lo segundo, la noción de que juntos somos más: encarar algo así entre varios se hace mucho más fácil.

—Totalmente. ¿Y en concreto, que exigencias plantearon al respecto?
—Por un lado, que en todas las búsquedas para ocupar un nuevo cargo, tanto nuestras como de las agencias con las que trabajamos, tiene que haber al menos un candidato que aporte esa cuota de diversidad. Por otro, estamos trabajando con las agencias en programas que no solamente incrementen el awareness, sino que además encaren el tema de la reserva de talentos: ahí estamos planteando búsquedas desde etapas bien tempranas, de chicos que acaban de pasar de la escuela secundaria al college, para que desde ese momento empiecen a tener contacto con nosotros. En ese sentido, tenemos un partnership con The One Club: con ellos estamos haciendo un bootcamp para chicos de origen diverso a los que les damos un brief para que hagan una campaña; es una forma de identificar al talento que viene, formarlo y, llegado el caso, contratarlo. Y estamos comenzando un proyecto del que todavía no puedo anunciar detalles, pero sí contar que surge de haber comprobado que, cuando uno está en la universidad, es difícil que tenga muy claro qué quiere hacer exactamente, si trabajar en una agencia o en un anunciante: sentimos que debemos darles más exposición a los chicos, y en especial a los grupos de diversidad. Para resumir, creo que todo el mundo habla de diversity, pero en el hacer a veces nos quedamos un poco cortos.


LA VERSIÓN COMPLETA
Los interesados en acceder a la versión completa de la entrevista, publicada en la edición en papel y en la digital de Marketers Magazine #9, deberán escribir y solicitar las condiciones a mbmartinezcima@adlatina.com.