Cuando José Mollá dejó a Wieden & Kennedy para fundar su propia agencia, le preguntó a Dan Wieden: ¿Cómo hizo esto? La respuesta fue: “No tenía la menor idea. Intuyo que usted debe seguir lo que le dictan sus tripas”, recordó Mollá, al abrir la Ad Age's Small Agency Conference el miércoles en Miami.

“Para mí, fue el mejor consejo que alguien me dio una vez”, agregó. “Eso me liberó. Uno no necesita un plan detallado”.

Eso no significa que haya sido fácil el momento en que los hermanos argentinos José y Joaquín Mollá fundaron La Comunidad 15 años atrás.

Ellos estaban centrados en hacer un gran trabajo, pero sabían que al principio no harían una buena cantidad de dinero, especialmente porque abrieron el shop sin clientes. Y no eran exactamente expertos financieros. En cinco años, debieron contratar gente para “rehacer todos los números”.

Aun así, fueron capaces de conseguir clientes sexy como MTV, no que eran necesariamente los que pagarían mejor, pero que ayudaron a establecer la reputación creativa del shop. Cuando la agencia era pequeña, Mollá invitó a reuniones de clientes a gente no perteneciente a agencias para que la compañía pareciera mayor. Una de esas personas preguntó: “¿Quién es el director de arte?”, recordó. “Eso fue malo, mejor no hablar”.

La Comunidad se vendió a Sapient en 2014, y el año pasado se ubicó como número 8 en la A-List de Ad Age. Más recientemente cambió su nombre por The Community.

Mollá definió al éxito como algo definido por el trabajo del shop, no por el dinero que hicieron cuando hacían buenos trabajos. “Yo tengo amigos que abrieron agencias creativas”, dijo. “Sus planes fueron hacerlas trabajar financieramente y después convertirlas en shops creativos. Nunca pudieron retornar. Todos ellos manejan malas agencias. El dinero sigue al buen trabajo, pero nunca ocurre lo inverso”.

Pero el trabajo no se inspira a sí mismo. La agencia gastaba entre 70.000 y 80.000 dólares para enviar gente a Cannes. “Nueve de diez creativos volvían deprimidos… y con cinco ofertas cada uno de ellos; entonces dijimos que eso era muy estúpido”, dijo Mollá. “Estábamos financiando entrevistas. Entonces los empezamos a llevar a los shows de arte”. Eso costaba un tercio de un viaje a Cannes, y “entonces volvían muy inspirados y sin ofertas de trabajo”.

Pensar en forma diferente no es sólo un mandato cuando se trata del trabajo del cliente. Es también algo de lo que el shop se enorgullece internamente. En lugar de lanzar un grandioso evento de celebración del 10º aniversario, yo mandé gente desde cada oficina –Miami y Buenos Aires- a reunirse en la mitad del camino, el Amazonas, y documentar sus aventuras, e inclusive enterrar el cartel de la vieja agencia, y recrear una campaña popular con gente real del Amazonas.

“Todo lo que hace y produce una agencia proviene desde dentro”, dijo. “Hay un paso antes del trabajo y la prensa que es la esencia de la agencia. Esa esencia es su cultura. Es importante dedicar tiempo, esfuerzo y recursos en mantener a esa cultura interesante y única. Nosotros empezamos a hacer una cantidad de cosas para lograrlo”.

Lo que hay que tener en lo cultural incluye reuniones obligatorias en la pileta de natación y karaoke de la oficina, añadió. La confianza de decirles ‘no’ a los clientes también mantiene las puertas abiertas. “El ‘no’ lo llevará mucho más lejos que el ‘si’. Al final de día, el objetivo no es tener buenas reuniones con los clientes, sino producir buenos trabajos”.

A veces la gente que produce buenos trabajos no son los que tienen experiencia, y eso es algo que la industria suele olvidar”, dijo. “Es un problema que tiene la industria: sobreestiman la experiencia”, agregó. “Se contrata según los años de experiencia que tienen las personas. Por esa razón es que no hay muchos pensamientos nuevos alrededor. La gente que ahora está alterando a las industrias no proviene de esa industria. Uber no fue inventado por un conductor de taxis”.