—En su libro Unleashing the innovators: How mature companies find new life with startups usted compara el aprendizaje que las grandes empresas pueden hacer de las startups con lo que ocurre en las parejas humanas. Llevando la comparación al campo del marketing, ¿qué pueden aprender un CMO o un director de marketing con muchos años de carrera de los jóvenes marketers que ingresan a su empresa?

—Para responder eso habría que empezar considerando, primero, que la industria ha estado siempre cambiando, ha sido siempre dinámica y veloz (hablo de esta mezcla de industrias que son el marketing, la publicidad y las marcas); y segundo, que esa velocidad y esa dinámica hoy están llegando a ritmos nunca vistos antes. Estamos en medio de una revolución.

—¿Una revolución que empezó cuándo?

—Bueno, creo que Google tuvo claramente mucho que ver con ella. El comienzo de las búsquedas, el comienzo de las redes sociales... y el comienzo de los marketers usando herramientas analíticas mucho más sofisticadas que antes: Marketo y empresas por el estilo.

—Perfecto. ¿Y esa revolución a qué está llevando?

—Creo que todas estas cosas juntas, más la innovación y la tecnología que están explotando en todos los rincones del mundo, más la inteligencia artificial, más la realidad aumentada, más la big data, más las redes sociales, están generando un mix nunca visto y están cambiando nuestra industria de un modo casi irreal. Conclusión: si sos un marketer de cuarenta o cincuenta y pico de años, es imposible que te mantengas al día con todo eso usando tus viejas estrategias. Tendrás que estar constantemente desarrollándote, tratando de entender qué es importante para el futuro de tu empresa en términos de capacitación y distinguiendo la paja del trigo. En algún sentido, como marketer estarías convirtiéndote más bien en un capitalista de riesgo. ¿Quién está haciendo qué? ¿Qué ideas son relevantes para mi negocio? ¿Qué estamos haciendo?

—Aprendiendo nuevas disciplinas y, sobre todo, adoptando nuevos criterios.

—¡Sí! Eso es lo que está ocurriendo en este momento. La semana pasada, en una conferencia en California, hablé de los wireless influencers. Era un evento sobre la industria inalámbrica, en el lugar que se considera el hub de esa industria. No estamos tan lejos del mundo en el que nuestra voz maneje prácticamente todo: ¡no vamos a tipear, vamos a hablar! Y eso va a cambiar por completo cómo pensamos de las marcas. Si uno le habla a su dispositivo para hacer sus compras o reproducir su música, ¿cómo se relacionan las marcas con eso? ¿Cuál es el rol de la publicidad? ¿Cuál es el rol de la publicidad en los coches autónomos? Una de las razones por las que escribí mi libro fue que es importante para los marketers, hoy en día, pero también en el futuro, estar muy orientados hacia fuera de sí mismos: aprender, desarrollarse en diferentes cosas. Si no salen de sus oficinas, si no conocen a posibles socios de su propio futuro ¡están fritos! Y llego finalmente a su pregunta, que me lleva a recordar una visita que yo mismo hice a Google cuando todavía era una startup.

—¿En sus primeros días?

—En sus primeros días. Yo era el CMO global de P&G y mi empresa no tenía absolutamente ningún negocio con ellos. Ya estábamos por viajar hacia Cannes y fui a visitarlos. Yo olía que lo que ellos hacían iba a impactarnos de algún modo. Si cualquiera podía ir a una computadora y buscar pañales, jabón en polvo, detergente, desodorante, cremas para el cuerpo, ¿cómo no iba a impactar eso a Procter? De modo que fui a visitarlos, y lo que sentí cuando estuve con ellos fue: Uau, Google no va a impactar sólo a P&G, va a impactar a la industria. Entonces los invité a Cincinatti, tuvimos un brainstorming y decidimos que necesitábamos entendernos mejor mutuamente. Y terminamos haciendo un intercambio: yo mandé gente de P&G a Google por un mes y ellos nos mandaron gente a nosotros, también por un mes. Nuestra gente trabajó en búsquedas y los de ellos, en el desarrollo de marcas.

—¿Qué tipo de gente de Google?

—Ingenieros, gente de ventas, de producto... Gente muy variada. Y como conclusión, ambos grupos tuvieron que escribir un informe, contando qué habían aprendido y qué debería hacer distinto su empresa. Yo sé que tuvimos una enorme influencia en Google: ellos cambiaron la organización de su departamento de ventas, por ejemplo. Y obviamente ellos influyeron en P&G: nos dimos cuenta de que no estábamos moviéndonos con la velocidad necesaria, ni experimentando lo suficiente. A causa de esa experiencia decidimos que necesitábamos nuevos socios ¡y hasta nos abrimos a Facebook!

—De modo que su libro es acerca de algo que usted mismo ya había hecho personalmente.

—¡Correcto! Lo cual hoy en día no es un dato menor.

—Pero volviendo a mi pregunta, ¿qué puede aprender un marketer veterano trabajando y caminando todos los días junto a un colega mucho menor, de 25 años?

—En primer lugar, qué es importante para ellos en referencia a las marcas. Cómo las eligen, cuáles son las más relevantes para ellos.

—Pensando en ellos como consumidores, antes que como marketers.

—Exacto. Yo mismo, que trabajo con muchas compañías jóvenes y soy consejero de varias startups, sé que los ayudo mucho, pero también soy consciente de que ellas me ayudan muchísimo a mí. Aprendo cómo trabajan, aprendo sobre su cultura, aprendo lo rápido que trabajan...

—Cómo piensan.

—Cómo piensan, tal cual. Aprendo sobre la importancia de tener un propósito. Y aprendo, también, que son impacientes, que quieren moverse rápido y que odian la fricción. De modo que, si como marca, les estás haciendo difícil la compra, te abandonarán. Quieren todo ya. Por eso Amazon es tan exitoso, porque les genera cero fricción y les hace todo fácil. Querés algo, ya lo tenés. Ese es el nuevo mundo. Hace poco estaba con el CEO de Taco Bell —que sé que no es tan grande fuera de los Estados Unidos, pero allí es una gran marca— y cuando yo le pregunté cómo veía el futuro para su empresa me respondió: “Estamos llegando al punto en que si un niño desea un Taco, debemos satisfacerlo de inmediato. Y hacer que el pago sea igual de simple”. Están eliminando la fricción. Con lo cual, cualquier marketer veterano, como yo mismo, que esté trabajando con niños deberá plantearse: “OK, este es el estándar hoy”. Es una generación que no quiere sentarse en una sala de conferencias y debatir durante días: quiere hacer cosas. Quiere probar cosas. Y no tiene miedo de equivocarse.

—Y nosotros sí: nuestra generación creció con terror al error.

—¡Obvio, y del mismo modo las empresas que crearon nuestra generación y las anteriores, tampoco se permiten equivocarse! Y así educan a sus marketers, con la orden de no equivocarse. Entonces no prueban nada, no intentan cosas nuevas. Porque si pierden algo serán despedidos, si alguna curva les resulta descendente les llamarán la atención. Suena muy loco, pero así fuimos formados. Hoy, aprender a manejarse con el error es tan importante. Aunque, claro, todo el mundo habla de esto, pero muy pocos lo hacen. Amazon es un ejemplo: si un empleado genera un proyecto que termina siendo un error, su postura es “okey, te equivocaste, veamos qué es lo próximo”.

—La pregunta retórica que me surge, sin respuesta por ahora, es si en algún lugar, quizás en América Latina, otras empresas habrán hecho lo mismo que ustedes hicieron con Google aquella vez.

—Bueno, eso me recuerda que otra razón por la que yo escribí mi libro fue que durante los nueve años que fui chief marketing officer global de Procter veía que todos nuestros clientes estaban trabajando con startups. ¡Todo el mundo! Yo recuerdo que me preguntaba “¿qué está pasando aquí?”. Rápidamente pensé que sería interesante estudiar el fenómeno. Y empecé a visitar empresas para preguntarles qué estaban haciendo, por qué, cuál era su modelo, si era exitoso, todas estas cosas. En definitiva, yo no creo que exista una sola empresa antigua que no se haya dado cuenta de que tiene que cambiar. Y allí es donde espero que mi libro signifique un aporte: para que cualquier empresa grande que ya esté trabajando con startups o deseando hacerlo, encuentre en él un cuaderno de apuntes tácticos.