En tiempo de grandes fusiones entre grandes compañías de un mismo holding, inquieta una pregunta que se le hiciera a Martin Sorrell, y más aún su respuesta: “Hace poco alguien me preguntaba: ‘¿Quién quedó en WPP que pueda cuidar el holding como usted lo hacía?. ‘Nadie’, le respondí yo. Porque lo que esa preguntaba implicaba era que los fundadores son diferentes, en esencia, a los gerentes. No hay ningún problema con ser un gerente, no me malinterprete. Pero es que la diferencia está en la esencia. Durante un tiempo yo solía hacer una analogía que resulta un poco débil, pero funciona: yo decía que fundar una empresa era lo más cerca que una persona podía estar de tener un hijo. No físicamente, pero sí mental, psicológicamente”.
Hoy responde Fernando Vega Olmos, CEO y cofundador de Picnic.
―¿Qué opina al respecto? ¿Un gerente puede cuidar del mismo modo a una compañía que el propio dueño?
―Cuando yo era el director creativo ejecutivo de David Ratto creía que la agencia era mía. La sentía como mi responsabilidad creativa, que todo lo bueno y lo malo que esa agencia podía concebir estaba en mis manos. Pero yo no era el dueño. Empecé a serlo cuando Hugo Casares me ofreció asociarme a Casares Grey. Luego fundamos, con Hernán, Vegaolmosponce. Y los dos nos sentimos dueños de nuestro propio destino. Dependía de nosotros. Lo mismo con Lola. Lo mismo con Picnic con Alex Pallete y Diego Luque. Volví a sentir aquella sensación cuando lideré la creatividad de J. Walter Thompson a nivel mundial. Era mía, pero no era mía. Supongo que a eso se refiere Martin. El dueño va esa extra mile. Porque es su criatura. Y porque si no lo hace lo paga con su propio dinero. Pero esto no quita que haya gerentes que puedan sentirse así de responsables. Yo lo sé, porque yo lo fui.
―¿Los grandes holdings y sus fusiones pueden generar movimientos impensados de cuentas (sobre todo ante la cantidad de cuentas competitivas que puedan llegar a tener las firmas fusionadas)?
―Deberían generar movimientos de cuentas impensados. Pero el sistema está perdurando mucho más de lo que se podría esperar. No creo que tanta fusión les haga bien a las marcas. Seguramente mejora los costos, pero no creo que las marcas se beneficien en igual medida con esta búsqueda de escala. Simplemente porque no se hace con el objetivo de mejorar el trabajo, al menos la mayoría de las veces. Las excepciones confirman la regla. Es un movimiento defensivo, no evolutivo. Creo que las estructuras que priorizan la calidad del trabajo son aquellas que son más ágiles y flexibles, que llevan mochilas más ligeras, que pueden convocar el mejor talento.
―¿Qué cambios deben asumir inmediatamente las agencias de publicidad para adaptarse a esta nueva era?
―No tengo ni idea cuáles debería ser los cambios que las estructuras gigantescas deberían hacer. Tal vez sea por eso que me salí de ellas. Creo que hay una gran crisis de ideas. Hemos destinado demasiada inversión y atención a la tecnología, algo razonable y promisorio. Los procesos se han hecho más simples y efectivos. Ahora deberíamos volver a enfocarnos en el talento. Cómo atraer el mejor talento, nutrirlo, darle las condiciones para que se desarrolle, para que se pueda expresar de la mejor manera, para que pueda experimentar y equivocarse, para que, haciendo, aprenda y perfeccione la propuesta. La única oveja que se nos ha perdido se llama talento. Porque no le hemos prestado la atención que se merece. Convocar el talento. Darle las herramientas para que pueda hacer mejor su trabajo. Pagarle lo que se merece. Generar el ecosistema para que esto fluya sin grandes obstáculos. Repetir. Repetir. Repetir. Hasta que el sistema funcione aceitado. Poné a los mejores a trabajar juntos. El talento se huele entre sí. Y le gusta estar cerca.
