Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Adlatina y enviado especial a Cannes Lions

―¿Cuándo empezó a venir a Cannes Lions?
―No tantísimo. Quizás hace veinte años. Recuerdo al dueño anterior, el hombrecito francés aquel, ¿cómo se llamaba?

―Roger Hatchuel.
―¡Eso, Roger Hatchuel!

―Hatchuel vendió Cannes Lions en 96 millones de dólares en 2004, cuando el Festival tenía unos 22 millones en ingresos.
―¡Y hoy debe andar en algo más de 80 millones! Hatchuel se moriría si supiera en qué se convirtió su Festival. Se lo vendió a Emap, ¿no? Y luego Emap a Ascential... y vaya uno a saber quién será el próximo comprador.

―¿Netflix?
―¿Netflix? (Risas). ¡Eso sería un desastre, porque nadie vendría, todos lo verían por Netflix!

―Bueno, Netflix es el Hollywood de estos días.
―Es cierto, se ve bastante como Hollywood.

―Entrando ya de lleno en lo que nos reúne hoy aquí, ¿cómo está S4 Capital a cuatro años de su creación? ¿Y cómo está en América Latina?
―¡Muy bien! Y trabajando mucho en Latinoamérica. Estuve en Brasil la semana pasada. Tenemos 3.500 personas en su región. Repartidos entre 500 en Ciudad de México; unas 500 entre Bogotá, Cali y Medellín, donde acaba de abrirse una oficina; unas 300 en San Pablo, con un edificio nuevo hermoso allí, y unas 1200 en San Carlos, sin contar unos 500 pasantes, de universidades locales; unas 1000 en Buenos Aires; y unas 80 en Montevideo. Es un grupo realmente bueno integrado por gente realmente buena.

―¿Esa es la principal virtud de la región, el aspecto humano?
―El talento tecnológico y el talento creativo de América Latina son excelentes. Y creo que están subapreciados, que no son todo lo admirados que deberían. En una región que, por otro lado, tiene sus avatares, por supuesto. En este momento muchos países están moviéndose hacia la izquierda: Petro en Colombia, Lula ―signo de pregunta― en Brasil, otro signo de pregunta en la Argentina, Boric en Chile, López Obrador en México. La marea rosa, como le dicen. Y América Latina está siempre a mitad de camino entre China y los Estados Unidos, y China extiende su influencia en esa región cada vez más. La primera pregunta es si los Estados Unidos comprenderán esto cabalmente y qué harán al respecto; la segunda, qué haremos nosotros, los inversores que nos manejamos con la teoría del risk-on risk-off (risk-on cuando conviene invertir y risk-off cuando no conviene). Y la respuesta la doy ya mismo: en este momento, Norteamérica y Sudamérica son definitivamente risk-on.

―¿Está convencido de eso?
―Por completo. Para mí, el talento tecnológico y el talento creativo de América Latina son tan poderosos que invertir en ellos está fuera de duda. Está claramente por sobre Asia y por sobre la ex China ―me refiero a Taiwán, que es tan prometedor como Latinoamérica―, quizás comparable a Medio Oriente y a alguna parte de África; pero África es muy volátil y Medio Oriente sí es fuerte. De modo que hoy lo sensato, para mí, es invertir en Norteamérica, en Sudamérica, en partes de África, en Medio Oriente y en algunas zonas de Asia, como Indonesia, Malasia, las Filipinas, Camboya y Bangladesh. Los mercados más antiguos, como Japón y Australia, son más duros, pero son enormes.

―Viajo por un instante al pasado, y tal vez al momento en que comenzó a gestarse el Martin Sorrell gestionador de holdings globales: ¿usted tiene esta mirada de inversor global desde sus tiempos como financiero de los hermanos Saatchi en Inglaterra, o desde cuándo?
―Creo que siempre miré el mundo así, ya desde que estudiaba economía en la universidad. Aunque... quizás lo que comenzó a abrir mi cabeza fue un viaje que hice a los Estados Unidos, para las elecciones presidenciales de 1964. Fuimos a la Convención Democrática en Atlantic City. Yo estudiaba en Cambridge en esa época, y viajé a los Estados Unidos con quien luego se convirtió en un profesor de historia famoso en todo el mundo, Simon Schama: estudié con él en Cambridge, luego él fue a Oxford mientras yo me iba a Harvard, y luego él vino a Harvard. Con él viajamos a aquella convención ―luego de que John Kennedy fuera asesinado en noviembre de 1963―, de la que surgió como candidato Lyndon B. Johnson. Y recuerdo que por esos tiempos lo que caracterizó la elección fue la campaña de vía pública, que invadía todas las calles del país, del candidato republicano, Barry Goldwater: unos afiches que decían “In your heart, you know he’s right”, que tenía el doble sentido de “tener razón” y “ser de derecha”.

―Recuerdos de su contacto con el mundo y su contacto con la publicidad de cuando usted aún no había cumplido veinte años.
―Tal cual. Y al año siguiente fuimos a Alemania, a visitar tanto el lado occidental como el oriental en plena guerra fría, y a Praga: ya habíamos ido al Oeste, queríamos ir al Este. Y aquí llego a la esencia de su pregunta: sí, siempre estuve interesado en lo que pasaba en el mundo. Y no pasó mucho tiempo hasta que conocí América Latina: cuando me gradué, en julio de 1968, decidimos, con otros tres compañeros de estudios, que nos encontraríamos en Río de Janeiro para el carnaval, en febrero de 1969. ¡Y de los cuatro fui el único ingenuo que realmente fue a Río! Pero lo increíble fue que, tras encontrarme con un viejo conocido en México ―de Londres había volado a México, camino a Brasil―, llegué a Río invitado por ese conocido a instalarme con él en una casa increíble en Copacabana, justo cuando el embajador suizo había sido secuestrado, y cada vez que yo salía de esa casa para bajar hasta Río, pasaba por la puerta del garage en el que aquel embajador había estado secuestrado.

―¿Y desde entonces recorre incansablemente todo el mundo? ¿Ya por esos tiempos había viajado también a sitios como Medio Oriente o África?
―Sí, sí. De África no llegué a conocer todo, pero de Sudamérica sí, mucho. No conozco tanto Centroamérica, pero por supuesto que conozco muy bien los Estados Unidos y Canadá.

―¿Y qué tipo de ejercicios para la memoria practica a diario? Usted parece tener siempre toda la información, las fechas y las cifras prontas a ser convocadas cuando las necesita.
―No hago nada en particular. Mi padre tenía muy buena memoria, quizás de él me venga. La mía ya no es tan buena como solía, pero todavía se defiende. ¡Por ejemplo ahora recuerdo que en la pandilla que había secuestrado a aquel embajador estaba Dilma Rousseff!

―El mundo es muy pequeño. Y eso lleva velozmente, de nuevo, a la actualidad y a Latinoamérica: ¿qué porcentaje de S4 Capital representa hoy esta región?
―Bueno, en cantidad de gente, es más de un tercio. Esto responde a que tenemos nuestros hubs tecnológicos y creativos en América Latina, y esto responde a algo que yo ya había observado en mis tiempos de WPP: a los latinoamericanos les encanta trabajar para marcas globales. Prefieren trabajar para United Airlines antes que para Quilmes. Recuerdo que eso ocurría en Wunderman Argentina, hace muchos años, cuando esa agencia tenía un excelente hub en Buenos Aires y me decían eso, que preferían trabajar para UA antes que para Quilmes. No sé bien qué será, la influencia italiana, la influencia española, nunca pude entenderlo del todo, pero creativamente son muy potentes; quizás sea el fútbol.

―Hay una influencia inglesa muy fuerte en Buenos Aires también.
―Puede ser, pero para mí Santiago de Chile tiene más influencia inglesa. ¡Chile es aburridamente británico! (risas)

―Parece distinguir muy bien la idiosincracia de las culturas de la región.
―Bueno, voy mucho allí. Tengo una casa en José Ignacio, en Uruguay, y paso allí mis Navidades. Uruguay es una pequeña Suiza. ¡Aunque, a decir verdad, Uruguay no debería existir! (Más risas) Podía haber sido parte de Brasil o de la Argentina, y está lleno de brasileños y argentinos. Y mucho más ahora, muchos argentinos están yéndose a Uruguay.

―¿Cuáles son las grandes diferencias entre sus tiempos de WPP y estos de S4 Capital?
―Bueno, la principal es que somos puramente digitales. Que somos data-driven. Usamos data para concebir creative insights. Creo que aquellos tiempos de comerciales fijos han desaparecido. Un cliente ya no llama una agencia para que desarrolle un brief, se tome un mes para eso, luego filme un carísimo comercial en Río de Janeiro y luego tarde tres meses para terminar un pieza fija y definitiva. Hoy se sale a los medios con creatividad imperfecta, con 2,1 millones de alternativas distintas para Netflix, para los amantes del fútbol o para TheWallStreetJournal.com, y luego uno mira los resultados y altera las piezas: la data dirigiendo la creación de contenido, a escala personalizada, guiándose por resultados en tiempo real y cambiando sobre la marcha lo que sea necesario. Toda esta larga descripción es la diferencia número dos. La tercera es la agilidad y la flexibilidad que brinda la comprensión del ecosistema digital: que Google, Facebook, Amazon, Tencent, Alibaba, TikTok, IBM, SAP, Apple, Microsoft, Oracle, Salesforce, Twitter, Snap, Pinterest, Spotify, Shopify, Netflix, Epic Games, el hardware, el software y las plataformas son lo mejor, y que más barato es ser más eficaz. El CMO de uno de nuestros clientes más importantes dice siempre que este es el modelo nuevo, pues “el viejo había sido creado en la década de 1950”. ¡Estamos en el negocio de la disrupción! Y la cuarta diferencia es la estructura unificada, con un solo P&L. Muchos holdings dicen que están unificados, pero vas a la recepción del Publicis Groupe y hay veintitrés marcas diferentes. El modelo de S4 Capital es la unidad.

―¿Y en cuánto al talento?
―Bueno, mucha gente dice digital first, pero no es eso, es tener el ADN digital. Muchos clientes aquí en Cannes se quejan de que no tienen tech agencies: en su lugar tienen proveedores que son básicamente analógicos tratando de parecer digitales. Nuestra gente es digital en su ADN.