—¿Qué balance hace de su era en WPP, considerándola una era?

—¿Qué quiere decir con “balance”?

—Bueno, su pregunta quizás permita combinar la primera pregunta con la segunda, que es: ¿usted piensa que contribuyó personalmente con el formato que hoy tiene la industria publicitaria global?

—¡Eso deberán analizarlo ustedes, los periodistas, no soy yo quien puede afirmarlo! Pero tranquilo, no voy a seguir esquivando preguntas. Sí puedo hablar de las tres grandes etapas que ha tenido mi carrera: mi etapa como financista de Saatchi & Saatchi, mi etapa al frente de WPP y, ahora, el lanzamiento de S4 Capital, que es una etapa cuyo contenido aún está por verse. En la primera, de 1977 a 1984, llegamos a convertir la agencia de los hermanos Saatchi en la red más grande del mundo. En la segunda, comenzando desde cero a mis 40 años, entre 1985 y comienzos de este año, en que edificamos —y nótese que uso la primera persona del plural, no el singular— lo que en los años 90 ya era el holding publicitario más grande del planeta. Y de esta tercera sólo puedo contar que arrancamos fusionándonos con Media Monks, en un arranque que, por ahora, sólo constituye eso, el comienzo de mi tercera etapa como publicitario. Pero insisto, otros deberían juzgar qué peso —si alguno— ha tenido mi intervención en la historia reciente de la actividad.

—¿Y qué podría decir que caracterizó a cada una de esas etapas, fueron muy distintas entre sí?

—La primera, con los Saatchis, se desarrolló en los comienzos de la globalización, y esa fue nuestra herramienta de capitalización. La segunda, con WPP, en que no sólo seguimos capitalizándonos con la globalización, sino que incluso se volvió más intensa con el crecimiento de Asia, América Latina, Europa del Este y el Media Oriente; con la explosión de la tecnología digital; y, hacia el final, con las grandes cuentas de anunciantes globales y la coordinación de regiones y países como mercados, algo que fue teniendo cada vez más peso. Y ahora, con S4 Capital, el foco está clara y exclusivamente puesto en los sectores que más están creciendo, que son el digital, el de los contenidos, el de los first party data (datos de primera fuente) y el planeamiento y la compra de medios digitales.

—Usted mencionó a Saatchi & Saatchi como una agencia y a WPP como un holding. ¿Qué es S4 Capital?

—Bueno, su estrategia es moverse únicamente en el mundo digital, con la base en esos cuatro pilares que mencioné antes. Eso indudablemente conforma una estructura absolutamente distinta, mucho más homogénea, pero qué nombre tendrá como tal, quizás aún está por verse. Nuestra fusión con Media Monks fue mitad en cash y mitad en acciones, y eso ya le da un perfil bastante definido al emprendimiento. Principalmente porque eso hace que el incentivo financiero esté mucho más basado en el espíritu del propietario, del emprendedor. En esto, Jeff Bezos daba un excelente ejemplo, para distinguir a los dos grandes tipos de empresarios que, según su punto de vista, manejan hoy las empresas: los inquilinos y los propietarios. La analogía que daba era brillante. Decía que tenía un amigo que poseía una casa que puso en alquiler, y la persona que le alquiló la casa puso un arbolito de Navidad dentro de la casa y lo clavó al piso, que era de madera. Bezos decía que un inquilino hace eso, pero que un propietario jamás lo haría. La analogía pretendía distinguir a los empresarios que piensan como inquilinos, que son los gerentes, de los que piensan como propietarios.

—¿Y allí puede estar la diferencia entre su propia etapa en WPP y el momento actual del holding?

—Obviamente. Hace poco alguien me preguntaba: “¿Quién quedó en WPP que pueda cuidar el holding como usted lo hacía?”. “Nadie”, le respondí yo. Porque lo que esa preguntaba implicaba era que los fundadores son diferentes, en esencia, a los gerentes. No hay ningún problema con ser un gerente, no me malinterprete. Pero es que la diferencia está en la esencia. Durante un tiempo yo solía hacer una analogía que resulta un poco débil, pero funciona: yo decía que fundar una empresa era lo más cerca que una persona podía estar de tener un hijo. No físicamente, pero sí mental, psicológicamente.

—Y hoy no hay nadie preparado para cuidar a ese hijo suyo llamado WPP.

—Exacto, porque nadie tiene la conexión emocional que yo tuve con mi creación. Porque la gente que está al frente piensa más en WPP como un trabajo, y no como una misión. El técnico más importante que tuvo el Liverpool FC en su historia, Bill Shankly, solía decir que el “fútbol no es una cuestión de vida o muerte, es mucho más importante que eso”. Y para eso define lo que le estoy explicando sobre mi vínculo con WPP y la actualidad. ¡Y lo digo teniendo aún un 2% de WPP, de modo que lo que yo deseo es que le vaya muy bien! Pero lamento tener que reconocer que veo una diferencia de base entre la gente que posee y gerencia cosas de la gente que sólo las gerencia. Y con esto no quiero decir que unos sean mejores que otros, sólo marco la diferencia.

—Tienen un nivel de compromiso muy distinto.

—Esa es la palabra. Por eso me preocupo de que en S4 Capital todos tengan ese espíritu de propietarios, para que estén comprometidos. Probablemente la clave sea que el propietario arriesga, mientras que el gerente no arriesga nada. Del riesgo nace el compromiso, es inevitable. El propietario puede perder mucho; al gerente, en cambio, puede irle más o menos o muy bien, pero no va a perder demasiado.

—La conclusión obvia es que WPP hoy debería recrear o refundar algo distinto, algo nuevo, que permita a sus conductores ser fundadores y propietarios de esa nueva era.

—Es una pregunta interesante: yo recuerdo los diferentes resultados que hemos tenido en distintos momentos con WPP, de acuerdo a las diferentes estrategias que fuimos poniendo en juego para comprometer a los que estaban al frente. En un momento, por 1992, les dimos simplemente incentivos financieros. Más tarde, en 1996 o 1997, les propusimos invertir dinero y real y comprometerse más a fondo. En otro momento la propuesta fue que tomaran créditos de banco para invertir, o incluso hipotecar sus casas para hacerlo. La actitud mental fue totalmente distinta en cada caso. Esta era la gran razón por la que Warren Buffett estaba siempre en contra de las opciones de compra o de venta. “¿Qué sentido tiene darles a los gerentes una opción que los puede convertir en ganadores, pero no en perdedores?”. Allí veía Buffett la inexistencia de compromiso, justamente. Arriesgar cambia la motivación de la gente.

—La última: ¿qué cree usted que deberían hacer los grandes anunciantes globales —P&G, Unilever y similares— con la infinita cantidad de agencias que tienen como proveedoras y, en consecuencia, con los holdings publicitarios que son dueños de esas agencias?

—Si me preguntaba esto cuando yo estaba al frente de WPP le hubiera dicho que lo ideal era que contrataran únicamente a agencias de WPP. ¡Y ahora le diré que deberían contratar a S4 Capital! Dejando la broma de lado, mire, estuve leyendo hoy un artículo, en The Sunday Times, sobre la presión que las marcas están ejerciendo sobre los retailers. Las cadenas de las que hablaba el artículo, publicado en un diario inglés, eran Tesco, Morrison’s y Sainsbury’s —de las cuales las dos últimas están fusionándose, dicho sea de paso— y la presión que están recibiendo de parte de cadenas menores que trabajan con enormes descuentos y de parte de todos los sistemas de venta online. Una realidad que está provocando una enorme tensión en toda la industria comercial, en la que incluso las pequeñas fábricas locales están siendo cada vez más competitivas, cosa que también ocurre con las pequeñas marcas vinculadas a influencers millennials. Y esto se reproduce a escala global, con nuevos competidores que salen hasta de abajo de las rocas, o, en algunos sectores, de jugadores que hasta hace unos años no competían, como el nuevo capitalismo chino y sus marcas, que están entrando a todos los mercados y cambiando todas las reglas de juego. La conclusión es: ninguna gran marca histórica, de las que hasta ahora parecían tener el mercado atrapado e inamovible, puede dar ya nada por sentado, y aquí me refiero tanto a su vínculo con sus consumidores como a su relación con sus agencias. En todos los frentes deberán ser lo suficientemente flexibles para imitar a sus nuevos competidores y para innovar en todo lo necesario. Y ahí tenemos a Coca-Cola comprando Costa Coffee, por ejemplo, y entrando en una industria en la que nunca había estado. Y esto tiene un paralelo absoluto con lo que ocurre en los departamentos de marketing: si debo decirlo de modo simple y crudo, diré que deben ser más rápidos, mejores y más baratos, lo cual puede resumirse en que deben ser más eficaces.

—Y aquí usted está hablando de los anunciantes y sus marketers, no de las agencias.

—Diría que de ambos. Porque, si volvemos a la situación que describía el artículo en The Sunday Times, diré que la reacción “pavloviana” será presionar más a los proveedores, pero eso sería una falacia: el cambio tiene que venir de dentro, del corazón mismo de los anunciantes... y de los proveedores —léase agencias— al mismo tiempo, claro está.