Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje.
Peter Senge et alia.
Barcelona: Grupo Norma, 2000 (498 páginas).
Por Orlando Aprile
Recorriendo el atlas del cambio en las organizaciones es preciso reconocer que la mayor parte de estas iniciativas fracasan. Tanto Arthur Little como McKensy probaron que los dos tercios de los programas de Calidad se fueron abandonando al comprobar que no producían los resultados previstos. La misma suerte corrieron los de Reingeniería, Dowsizing y similares. “La incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos dedicados a este esfuerzo”.
Nuestra premisa básica, dicen los autores del libro, es que estos problemas no se pueden solucionar con más consejos de expertos, ni con mejores asesores o gerentes más comprometidos. Porque la fuente de esos problemas está en nuestra manera de pensar; si ésta no cambia no habrá salida viable. La solución, tal como también la propuso Peter Drucker, es abandonar los modelos mecanicistas para adoptar los biológicos. De este modo, según los biólogos, todo organismo crece según un mismo patrón: acelerando – desacelerando – hasta llegar a la madurez. En la naturaleza, todo crecimiento surge de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitadores. En suma, la biología nos enseña, sobre el cambio de las organizaciones, dos cosas básicas. Primero, que la mayoría de la estrategias de liderar el cambio terminan en fracaso. En segundo lugar, que los líderes tienen que concentrase en los proceso limitadores, capaces de retardar o detener el cambio.
EL MITO DEL SUPERMAN
El líder héroe, en lugar de infundir nueva vida a la compañía, suele reducir costos y despedir personal, aumentar la productividad y la rentabilidad pero solo por un tiempo. En general no se alientan nuevas ideas porque nadie quiere arriesgar su pellejo. La experiencia enseña que el culto del líder héroe “es la manera más segura de conservar instituciones renuentes al cambio”.
“Cuando entré como director ejecutivo de Shell, dice Phil Carroll, todos pensaron que les iba a decir lo que teníamos que hacer pero, gracias a Dios, yo no tenía las soluciones. Si las hubiera tenido habría resultado un desastre”. Sencillamente, porque el poder de la alta dirección es muy limitado y, además, porque es urgente concebir el liderazgo como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y, específicamente, para sostener todos los procesos de cambio que se requieran. “El liderazgo nace de la capacidad para mantener una tensión creativa producto de una visión y de un apego a la verdad y al compromiso ético.
Según este concepto, toda organización cuenta con muchos líderes porque hay muchas personas que desempeñan papeles críticos para generar y sostener esa tensión creativa En este sentido, hay tres tipos de líderes. Los líderes locales de línea, imaginativos y comprometidos. Los líderes o trabajadores de intercomunicación que están en la red interna. Y los líderes ejecutivos que deben ocuparse de las actividades productoras de valor.
APRENDER MÁS QUE ENTRENAR
Para la gran mayoría, aprender significa entrenar y enseñar. Pero, de hecho, todas las organizaciones aprenden en el sentido de que se adaptan a medida que el mundo cambia; aunque algunas aprenden más rápidamente y con mayor eficiencia. Para Peter Senge y sus colaboradores, aprender implica superar una serie de obstáculos al empezar a trabajar con patrones que no son familiares. Esos obstáculos son estos diez.
· No tenemos tiempo para esto.
· Nadie nos ayuda.
· Esto no tiene nada que ver.
· No cumplen con lo prometido.
· Esto de aprender es .....
· Realmente, esto no funciona.
· Nosotros sí lo estamos haciendo bien.
· Quién está a cargo de esto?
· Seguiremos inventando la rueda.
· Pero, adónde vamos?
En la preparación de este texto, los autores tomaron conceptos de muchas disciplinas: el aprendizaje organizacional, la dinámica de sistemas, la ciencia de la acción, la asesoría de proceso, la orientación creativa, la planificación por escenarios, la física cuántica y la ecología. Además, echaron mano de las cinco disciplinas de aprendizaje que Peter Senge desarrolló en su obra anterior: La Maestría personal, los Modelos mentales, la Visión compartida, el Aprendizaje en equipo y el Pensamiento sistémico.
Este recomendado tiene un valioso plus, su lectura es tan cordial como estimulante. Se puede leer saltando capítulos, de atrás para adelante, o como guía para hacer algunos ejercicios; para facilitar esta práctica están los símbolos al margen.
Para concluir, vale esta recomendación de Gregory Batenson. “El origen de la mayor parte de nuestros problema está en la diferencia entre la manera en que el hombre piensa y la manera como se comporta la naturaleza”.
