-¿Cómo le fue a la publicidad española en el 2004 y en particular a su agencia?

-Daniel Eisen: Las cifras de inversión han mostrado un cierto repunte, aunque menor que el esperado, por lo que en general no se debería considerar un mal año. Sin embargo, si vamos más allá de las cifras macroeconómicas, el sector sigue adoleciendo de serios y profundos problemas estructurales que, un año más, hemos perdido la ocasión de afrontar para intentar ponerles remedio o, por lo menos, comenzar a ponérselo.

Quizás el exponente más claro haya sido lo ocurrido en la principal asociación del sector, la AEAP, con elecciones fallidas, impugnaciones y, en general, un incremento de las divisiones internas que ha impedido establecer de una vez por todas un modelo de negocio y de actuación comunes -por ejemplo ante la Administración Pública para el tema de los concursos-, o un reparto justo y operativo de los papeles de las distintas partes representadas.

Otro aspecto decisivo que sigue sin ser abordado es la relación cliente-agencia, cuyo deterioro crece cada año. Sigue sin haber una posición común por parte de las agencias para tratarlo, ni se plantean posibles soluciones ante un problema de vital importancia para el sector en su conjunto.

En lo que respecta a nosotros, continuamos con el proceso de consolidación iniciado el año pasado que nos permitirá seguir creciendo sobre bases sólidas y estables, y seguimos colaborando en el desarrollo y mejora de nuestra red iniciados tras la operación de MBO (Management Buy-Out) por la que nos convertimos en una red independiente.

- ¿Qué cambios necesitan hacer las agencias para sobrevivir en un mercado tan competitivo?

- DE: Creo que uno de los principales problemas del sector es precisamente haber establecido una dicotomía “negocio vs. creatividad”. Nuestro negocio es la creatividad.

Lo que ocurre es que no es sólo la creatividad al hacer anuncios, sino la creatividad en todo el proceso publicitario, en la capacidad de aportar soluciones eficaces a los anunciantes. En primer lugar, porque ese es nuestro trabajo; y en segundo lugar, porque es la única forma de recuperar la credibilidad ante los anunciantes. Credibilidad que hemos perdido por descapitalizar las agencias en la búsqueda de rentabilidad a corto plazo en unos casos, o por tratar de imponer en ocasiones soluciones creativas pensadas más para el lucimiento de la agencia que como respuesta a las necesidades de los clientes.

El principal cambio debería pasar por recuperar la credibilidad en nuestro trabajo y el valor de nuestro producto, que no es otro que las ideas.

- ¿Cuál es su sensación sobre la evolución de lo latino en el mundo?

- DE: Ese es un tema sumamente complejo. Si nos referimos al ámbito publicitario, es indudable el incremento de peso experimentado por la publicidad latinoamericana en los últimos años. No hay más que comprobar el número de premios obtenidos en los certámenes internacionales y la presencia de publicistas latinoamericanos, especialmente creativos, en puestos de responsabilidad de grandes agencias europeas o norteamericanas. Con el mérito añadido de que su auge está basado en la creación de conceptos fuertes, no en grandes producciones.

En general, lo latino está adquiriendo gran pujanza en las áreas relacionadas con la creatividad (diseño, moda, etc.), pero fuera de ellas hay que hablar más de individualidades concretas que de una auténtica “fuerza latina”.

Es cierta la importancia que ha adquirido en Estados Unidos y en España en los últimos años, fundamentalmente por la presión demográfica, pero fuera de estos dos países su capacidad de influencia sigue siendo bastante limitada. El verdadero estallido depende de que la región en su conjunto deje de ser la eterna “emergente” y se convierta en una verdadera potencia económica. En ese momento se verá que lo latino tiene mucho y muy bueno que aportar al mundo.

-¿Cuál cree que será el próximo cambio dentro de la industria publicitaria? ¿Hacia dónde cree que se dirige? ¿Cuál será el futuro de los grandes grupos?

- DE: En estos momentos se observan tantos movimientos al mismo tiempo que resulta difícil prever cual de ellos se impondrá, o si será otro distinto.

Por un lado, los grandes grupos siguen con su estrategia de absorciones, tanto de las pocas redes independientes que quedan -caso de Grey-, como de las pequeñas agencias locales, principalmente “boutiques” creativas. La cuestión que se plantea con este proceso es que, lejos de optimizar sinergias e incrementar la capacidad de las distintas agencias, se pueden empezar a plantear problemas de competencia dentro de los megagrupos y frente a los anunciantes, ya que aunque se conserven como estructuras independientes al final hay un grupo cuyo carácter es cada vez más netamente financiero y que lo que busca es optimizar su inversión por encima de cualquier otro aspecto. Esto podría suponer una ventaja para las pequeñas agencias que conserven su independencia y que tengan la flexibilidad suficiente para establecer redes verdaderamente independientes, basadas en la cooperación y no en exigencias financieras.

Por otro lado, se observa desde el lado de las centrales de medios una tendencia a incorporar en su cartera de servicios actividades de marketing y creatividad propias de las agencias, con el argumento irreprochable de las ventajas que aporta un enfoque unificado de la comunicación. Paradójicamente, el mismo que se encargaron de reventar ellas mismas hace años. De consolidarse esta tendencia, se produciría un retorno al concepto original de “agencia de servicios plenos”, sólo que liderado desde los medios en lugar de desde la agencia.

Finalmente, se observa entre los anunciantes una tendencia hacia la sustitución de la agencia como socio estratégico por una selección de servicios “a la carta”, consistente en recurrir a las empresas especialistas que necesiten en función de cada proyecto concreto, sin establecer relaciones permanentes con ellas.

Desde nuestro punto de vista, el futuro de las agencias no pasa tanto por la recuperación de la oferta unificada, que en las redes se reduce casi siempre a una simple venta cruzada, o a una propuesta de “especialista en todo” poco creíble por parte de los anunciantes, sino por un enfoque basado en la recuperación del liderazgo estratégico y la capacidad de, a partir de ese liderazgo, dirigir y coordinar a diferentes especialistas independientes en función de cada proyecto concreto.

De hecho, ese es el enfoque que hemos adoptado en Scholz & Friends y que se recoge en nuestro concepto de marca, “The Orchestra of Ideas”.

- ¿Cuánto factura la red en América Latina y a qué países involucra? ¿Qué porcentaje de los ingresos globales de la red involucra a su región?

- DE: Actualmente nuestra red es exclusivamente europea - de hecho, somos la única red europea independiente tras el MBO por el que nos separamos de Cordiant Communications Group en 2002 -, por lo que nuestra facturación e ingresos dependen en un 100% de la región europea.

Eso no quiere decir que a medio plazo no puedan establecerse alianzas con otras agencias o redes en América Latina, del mismo modo que ya las hemos creado en Asia. Incluso puede ser que se produzcan sorpresas a corto plazo.

- La publicidad en España, ¿es un negocio rentable?

- DE: Si no fuera así no habría tantas agencias de publicidad. Ahora bien, no es tan rentable como solía ser ni, por supuesto, como debería ser. Y la culpa de esto la tenemos principalmente las propias agencias que, ante la presión de los anunciantes por reducir los fees o los porcentajes de comisión, hemos entrado en una guerra de precios en lugar de justificarlos a través de la calidad del servicio y del producto.

- Hasta hace unos años se creía que las redes seguían a sus grandes anunciantes a cualquier lugar del mundo, ¿esto sigue siendo así o cada filial debe ganar las cuentas?

- DE: En los últimos años, los grandes anunciantes parecen haber reconsiderado la estrategia profundamente centralizadora que iniciaron en los ochenta, de forma que si bien hay cuentas aún muy centralizadas, se advierte una mayor liberalidad hacia las unidades locales, bien permitiéndoles elegir la agencia con que quieren trabajar, bien manteniendo una red principal pero permitiendo su combinación con agencias locales.

Esto es así por varios motivos: permitir un enfoque más local en la aplicación de la estrategia global de las marcas (el famoso “think global, act local”), buscar el mejor partner en cada caso y, también hay que decirlo, evitar el efecto de “cliente cautivo” que padecían en ocasiones las unidades locales.

Así pues, aunque todavía no se puede hablar de la necesidad generalizada de ganar las cuentas multinacionales país a país, si que parece que la responsabilidad de mantenerlas o, en todo caso, conservar la integridad de las mismas, reposa cada vez más en las distintas filiales.

- ¿Es negocio exportar creatividad? ¿Por qué? ¿Ustedes lo hacen?

- DE: El negocio lo es sobre todo para el anunciante, en la medida en que supone una reducción u optimización de costes.

Para la agencia su importancia está más en el valor añadido que aporta al cliente y, por lo tanto, en cuanto que ayuda a fidelizarlo y/ o justificar y mantener el importe de la remuneración establecida.

Nosotros hemos desarrollado localmente campañas, por ejemplo para la marca de cigarrillos West, que luego han sido aplicadas o adaptadas por otros países. Indudablemente, esto ha fortalecido el valor del conjunto de la red ante el cliente, pero a nosotros no nos ha reportado ningún beneficio económico directo, desde luego.

- ¿Hay lugar en su mercado para nuevos emprendimientos?

- DE: Si, sin duda. Por un lado, los procesos de concentración de los grandes grupos siempre suelen llevar aparejada la salida de grandes profesionales que muchas veces cristalizan en nuevos proyectos.