Para los nuevos colegas Maurice Levy y John Wren, todos estos días han sido un desfile de conferencias y de sesiones de preguntas y respuestas sobre los méritos de su acuerdo para crear la mayor firma publicitaria de la historia.

Para los periodistas y analistas, se pasó de un silencio de radio en la última semana a un crescendo de comunicaciones fijadas al azar y en tiempos inconvenientes. La primera conferencia de prensa fue anunciada el sábado por la tarde para ser realizada el domingo por la mañana. Otras tres se han realizado desde entonces, y la última fue anunciada a las 6:30 de la tarde del martes para ser realizada las 7 de la mañana del miércoles.

La cantidad de discusiones alrededor del merger de Publicis Omnicom hizo que Levy y Wren fueran presionados repetidamente para justificar las razones del acuerdo y señalar cómo planean integrarse las dos compañías que hace sólo una semana fueron competidoras.

A diferencia del primer llamado de analistas y prensa, en el cual ambos se explayaron sobre las virtudes del acuerdo y destacaron su perpetuo respeto el uno por el otro, en la conferencia del miércoles, que duró 90 minutos, pasaron a la defensiva para refutar las críticas a la unión, o, como dijo una vez Wren para referirse a ellas, a los “lanzadores de fuego”.

Levy –que nuevamente dominó la discusión (él y Wren fueron asistidos por sus jefes financieros, Jean-Michel Etienne y Randy Weisenberger)- dedicó tiempo a repudiar la idea de que los conflictos entre clientes -algo que muchos observadores han sugerido- serían uno de los mayores riesgos del acuerdo. ¿Su posición? Aquellos que piensan que el Publicis Omnicom no puede navegar por sí mismo a través de las preocupaciones de los clientes están equivocados, y los clientes son mucho más flexibles en el tema de lo que eran antes.

“Hay algunas personas que están enarbolando a los conflictos como un tema que creará enormes problemas”, dijo. Pero ese fue un problema sobre todo en la década de los ‘70s. Hoy, los clientes son en general más pragmáticos en torno a eso. Lo que es más, a pesar de no decirlo expresamente, Levy sugirió que es improbable que los grandes clientes sean capaces de evitar nuevos conflictos, y que no van a encontrar una solución más práctica yéndose a trabajar con otras compañías de holding.

El WPP y los conflictos

“El WPP es un holding que está manejando, para poner un ejemplo, a la pasta dental Colgate-Palmolive y otras cosas; Unilever, pasta dental y otras cosas, y una gran porción de Kimberley-Clark”, puntualizó Levy. Y, dijo, aquellas compañías no deberían haberse sentido cómodas con esos acuerdos “hace sólo diez años”.

“Algunos conflictos son más difíciles que otros”, agregó Levy. “Más allá del hecho de que ustedes están poniendo algunas claras firewalls, hay aspectos emocionales. Nosotros no estamos descartando los aspectos emocionales… de modo que discutimos eso, observamos las posibilidades y realmente creemos que vamos a ser capaces de ofrecer soluciones a todos nuestros clientes”.

Más tarde, Levy agregó: “Yo les estoy diciendo que en ambos lados tenemos numerosos emails de clientes que dijeron que esto es grande para ellos”. Al discutir el tema WPP, Levy no mencionó que el enfoque de equipos que la compañía ha estado empleando para crear firewalls y vender más caro los nuevos servicios de marketing. Tales equipos son usados para el cliente Colgate-Palmolive, y su estrategia de construir estructuras dedicadas de la agencia es algo que el WPP Group ha estado activamente proponiendo a los grandes marketers.

Al pedírsele que responda a las afirmaciones de Levy, el CEO del WPP Group Martin Sorrell dijo: “Yo pienso que los conflictos todavía importan si no están manejados y organizados apropiadamente. Hay un problema si ellos no discuten abiertamente y las aprobaciones no son dadas en una forma estudiada con estructuras organizacionales totalmente pensadas. Todo depende de cuáles sean las motivaciones y las circunstancias. En otras palabras, todo es cuestión de poner al cliente primero”.

Mínima distracción y riesgo

Más tarde en la conferencia, Wren intentó desmantelar la noción de que el merger no fue hecho por escala o por enriquecimiento personal. A aquellas personas que han estado “arrojando fuego”, les dijo: “Nosotros no estamos haciendo esto por razones de tamaño, y no simplemente por razones financieras. Ninguno de nosotros va a convertirse en mucho más ricos por esta razón”.

Wren dijo dos veces durante la reunión que él no habría contemplado este tipo de acuerdo con alguien que no fuera Levy y Publicis, acentuando que los méritos de esto están probados por el apoyo de los directorios. “Esto ha sido más pensado de lo que lo que algunos de nuestros competidores les gustaría creer”, señaló.

Levy también se esforzó por recordar a periodistas y analistas que ellos son dos hombres maduros, que peinan canas y tienen una gran cantidad de experiencia, y prometió hacer de la integración de las dos compañías algo sólido y libre de distracciones. “Yo recuerdo cuando hicimos el acuerdo con Saatchi y los analistas dijeron que esa era una empresa con problemas y que se trataba de la compañía más defectuosa de la Tierra. Pero al fin del día ha sido fantástica”. Lo mismo con D’Arcy, dijo, al recordar que la gente dijo sobre el Publicis Groupe que “ellos iban a perder su alma y se distraerán”.

“Esta transacción es muy grande, pero los riesgos son muy, muy bajos”, dijo Levy. “No habrá distracción porque no estamos planeando unir a BBDO con Leo Burnett, no estamos planeando fusionar a OMD con Starcom. “La gente siente mucha ansiedad porque esto es generar un cantidad de cambios en la industria. Pero esto funcionará rápida y fácilmente, y habrá mínima distracción y mínimo riesgo. Ustedes se verán extremadamente sorprendidos”.