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Las agencias deberían enseñar a los creativos las habilidades necesarias para los puestos de alta dirección
(Ad Age) – (Por Gail Heimann, CEO de The Weber Shandwick Collective) - Yo comencé mi carrera como creativa y la termino como CEO.
Las probabilidades de que esto ocurra se encuentran entre ganar el premio mayor de Powerball (1 en 292 millones) y ser mordido por un tiburón (1 en 11,5 millones). Se trata de una evaluación poco científica y, tal vez, un poco exagerada, pero ya se entiende la idea.
¿Por qué, en una industria que gira en torno a las ideas, los creativos tienen menos probabilidades de ascender a la cima del liderazgo de la agencia?
¿Será porque todo el proceso de pasar de hacer el trabajo a hacer los números parece peligroso o insatisfactorio? ¿O será porque existe un tácito techo de cristal y los tipos operativos que toman las decisiones están reprimiendo el ascenso de la clase de PowerPoint y de los creadores de contenido?
No tengo la respuesta. Como cualquier creativo o director ejecutivo, necesito la opinión de los equipos de análisis y estrategia para tener confianza en mis conclusiones.
Pero creo que nuestra industria se beneficiaría si hubiera más creadores de ideas en sus puestos más altos, porque los últimos años de “extrema complejidad” probablemente sólo hayan sido el preludio de lo que está por venir. Se necesitarán nuevas ideas de quienes tengan el poder y los recursos para ejecutarlas.
Entonces, ¿qué es lo que está interrumpiendo el camino que lleva del creativo al director ejecutivo? No hay respuestas, pero sí algunas preguntas.
Pregunta n.° 1: ¿Es un problema de organigrama?
La industria publicitaria clásica creció con un enfoque razonablemente binario para la elaboración de organigramas, es decir, hay “gente de cuentas” y “gente creativa”.
No quiero desactualizarme (me estoy jubilando, así que eso ya sugiere que soy de la generación Z solo en espíritu), pero el programa de televisión clásico “Hechizada” reflejó el cisma de la industria. Larry Tate era el encargado de las cuentas y el jefe, siempre preocupado por no enojar al cliente. Darren Stevens era el tipo creativo con las ideas y los grandes carteles para demostrarlo.
Después de una larga historia y una juventud desperdiciada, varios episodios más tarde, las cosas siempre se complicaban: Larry Tate y con la esposa de Darren, Samantha, una rara bruja beneficiosa para el resultado económico, acudían al rescate.
La industria aprendió mucho de la televisión lineal. El modelo de la industria publicitaria “Hechizada” —sin hechizos mágicos para resucitar campañas y relaciones con clientes fallidas— no ha cambiado demasiado.
Y eso es extraño porque las fronteras se están difuminando en todas partes. La combinación tan discutida y en constante evolución de personas y tecnología ha cambiado todo en nuestro mundo.
Todos los que trabajan en el sector del marketing y las comunicaciones, independientemente de su función o puesto, deben utilizar datos y hablar en lenguaje automático. Todos deben dominar los indicadores clave de rendimiento de las campañas y ser capaces de utilizar o comprender el resultado de las herramientas que miden el rendimiento. Tanto si se identifica con un cerebro zurdo como diestro, contable o creativo, debe ser ambidiestro para cumplir con los clientes y lograr sus objetivos.
Entonces, ¿el aumento desproporcionado de personas que no tienen trabajo se debe simplemente a que no podemos librarnos del calcificado sistema bipartidista que coloca a los Larry Tate en la cima? Es posible.
Pregunta n° 2: ¿Existe una brecha de confianza?
¿Acaso los que están en el poder (un grupo enorme que podría incluir a los líderes actuales de marketing y comunicaciones, los titanes de RR.HH. y Wall Street) no están seguros de que las personas que saben cómo generar ideas sepan cómo ganar dinero? (Aunque haya muchos modelos a seguir en otras industrias). Una vez más, es posible. Casi nadie está dando capacitación operativa a los equipos creativos, así que ¿cómo podría alguien esperar razonablemente que un creativo de toda la vida esté en sintonía con una gestión de pérdidas y ganancias estricta?
Podemos cambiar eso. Si promovemos un proceso de gestión del desempeño que explore los intereses de los creativos en la adquisición de las habilidades operativas que pueden necesitar para alcanzar el liderazgo de siguiente nivel. Luego, impartimos la capacitación y destaquemos a los creativos que triunfan en puestos de CEO (estoy pensando en Danny Robinson de The Martin Group, entre otros).
La capacitación y la narración de historias ayudarán a los creativos de la próxima generación a ascender.
Pregunta nº 3: ¿Pero quieren hacerlo?
La clase creativa no consigue mucha adrenalina de una hoja de cálculo, que tiene una estética pésima y es difícil de leer.
Por supuesto, los líderes más importantes maximizan su requisito diario mínimo de Excel, pero hay una descarga de adrenalina más allá de los gráficos. Esto proviene de trabajar con un gran equipo para guiar a una organización, dar forma a un entorno que respalde el pensamiento a gran escala y ayudar a los colegas a hacer un trabajo que rinda resultados para los clientes. Hay responsabilidad y hay rendición de cuentas.
Me siento afortunada de haber pasado de ocupar puestos creativos a dirigir The Weber Shandwick Collective en los últimos años. Tengo especial suerte de haber tenido directivos que me guiaron y creyeron en que podía lograrlo, así como de haber tenido a los colegas más extraordinarios con quienes colaborar a lo largo del camino.
Las probabilidades no eran muy buenas, pero tal vez el hecho de saber que no he ganado la lotería ni me ha mordido un tiburón (aunque he nadado con algunos) sirva de inspiración a algunos más para dar el salto y a otros para cambiar sus auriculares.
Los creativos hacen nuestra industria. Ayudemos a que más de ellos logren el éxito.