Marketing > Global | (AD AGE) - EN MEDIO DE LA CRECIENTE TENSIÓN EN LAS AGENCIAS
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Los ejecutivos comparten sus consejos sobre cómo enseñar a los creativos a gestionar personas, algo con lo que históricamente han tenido dificultades a medida que ascienden en la jerarquía.
(Ad Age) - Los mejores creativos hacen magia con su trabajo: pueden influir en la cultura, unir generaciones y hacer crecer empresas en millones de dólares con un gran eslogan o una campaña para el Super Bowl . Pueden escribir jingles que se quedan en nuestras cabezas durante décadas y slogans que se vuelven parte de nuestro vocabulario. Pero hay una habilidad que a muchos creativos les cuesta dominar: gestionar personas.
Esto se debe a que la mayoría de los creativos reciben una formación temprana para ser competitivos y resolver los retos por sí mismos, y porque trabajan en gran medida para sí mismos durante la primera parte de sus carreras. Luego, de repente, se espera que se hagan cargo de equipos de personas cuando son promovidos a un puesto de director creativo ejecutivo o equivalente, lo que implica ayudar a otros a perfeccionar su oficio.
Según 15 líderes y expertos de la industria entrevistados para esta nota, a los creativos les resulta cada vez más difícil gestionar a otros, en parte porque el cambio hacia el trabajo híbrido y remoto hace que sea más difícil capacitar a las personas y construir relaciones con los informes directos.
La gestión de personal ha quedado aún más relegada en los últimos años debido a la creciente presión que sufren las agencias para cumplir con sus clientes Los márgenes de las agencias se están reduciendo, los shops tienen poco personal y todos trabajan las 24 horas del día para atraer y retener a las cuentas, lo que deja poco tiempo para la gestión de personal, según algunos de los líderes entrevistados. Dijeron que se está depositando más responsabilidad en los empleados jóvenes, que han estado pidiendo una mejor capacitación, debido a esta limitación de recursos.
“Tras la pandemia de covid-19 y con todo el mundo trabajando desde su casa, la tutoría es un gran problema… y es un problema financiero”, dijo Jeff Goodby, co-fundador y co-presidente de Goodby Silverstein & Partners. “Ya no tenemos tanto personal de gestión para enseñar a la gente. Se les dice que hagan más trabajo en un período de tiempo más corto. Es muy importante incorporar a la gente, pero ya no está integrado en nuestra estructura por razones financieras”.
En cualquier caso, “los líderes de la industria publicitaria deben dejar de ser perezosos y tacaños y comenzar a invertir en la capacitación de los gerentes en todos los aspectos del proceso de comunicación publicitaria”, dijo Lauren Tucker, fundadora y directora ejecutiva de la consultora de gestión de la inclusión Do What Matters. “Es una obviedad. Desafortunadamente, el enfoque a corto plazo de la industria en los retornos de Wall Street y las usiones y adquisiciones significa que la inversión en talento y capacitación recibe poca atención”.
A medida que la industria lucha por adoptar tecnología en rápida evolución, las habilidades de gestión serán más críticas que nunca, según Tucker.
“En un mundo con soluciones tecnológicas más complejas, las agencias necesitarán más personas altamente capacitadas, no menos”, afirmó. “La IA requerirá más intervención humana capacitada a un nivel superior para ayudar a gestionar y optimizar las capacidades humanas y tecnológicas. Esto significa que la intervención gerencial, especialmente de los mandos intermedios, debe estar en otro nivel que requiere la experiencia necesaria para integrar empáticamente la estrategia, la creatividad y la destreza humanas con la eficiencia de la IA”.
“Todo se está acelerando”, señalo Stacie Boney, presidenta de la agencia de servicios integrales Hanson Dodge, con sede en Milwaukee. “Tenemos poco tiempo y energía. Necesitamos que todos den lo mejor de sí. Pero si no les permitimos hacerlo, ¿cómo lo harán? Estamos pidiendo a personas con cada vez menos experiencia que interactúen con los clientes”.
Cuando Boney, que trabajó durante décadas en BBDO, de Omnicom, antes de Hanson Dodge, empezó en la industria en los años 80, se aceptaba, e incluso se esperaba, que no se hubiera producido un impacto importante en el negocio en los primeros tres años de empleo en una agencia. Ahora, dijo, se espera que un empleado junior de una agencia que acaba de salir de la universidad tenga reuniones cara a cara con los clientes.
Según varios directivos, la necesidad de que todos contribuyan sin parar al rendimiento de la agencia ha dejado menos tiempo para la formación crítica en gestión de personal. Y el cambio al trabajo por proyectos tampoco ha ayudado: genera una mayor rotación de personal y crea más problemas con la gestión de equipos que cambian constantemente, afirmó John McKelvey, fundador y director creativo de Mirimar Creative Group.
“Estamos viendo los resultados de la inercia de algunos de esos cambios en la industria”, dijo McKelvey. “Si estás haciendo presentaciones no pagadas que requieren lo mejor de la estrategia de la agencia hasta el punto creativo, no es realista pensar que luego vas a desviar tiempo, energía y recursos solo para capacitar a las personas con la esperanza de obtener otro proyecto. No obstante, lo hacemos. Estoy completamente en sintonía con este desafío. Realmente lo siento”.
Se trata de un problema que tanto las empresas de holding como las agencias independientes están afrontando.
Nils Leonard, fundador de la agencia independiente Uncommon Creative Studio y ex presidente y director creativo de Grey Europe, de WPP, dijo que nunca trabajó “en un lugar donde las cosas fueran ideales".
"No creo que ningún otro sitio lo esté superando, incluido Uncommon, por cierto", dijo Leonard.
El problema está afectando particularmente a los talentos jóvenes, impulsando a algunos a considerar carreras diferentes, según Jeff Gillette, ex vicepresidente y director creativo ejecutivo de Madwell y actualmente profesor de publicidad en la Universidad de Colorado en Boulder.
“Muchos recién graduados hablan de perderse entre la multitud cuando entran en una agencia”, dijo Gillette. “Pasan poco tiempo con los directores creativos y tienen poco acceso a ellos. Se les pide que presenten ideas y nunca escuchan comentarios sobre lo que estuvo bien, lo que estuvo mal, lo que estuvo en la media o lo que se podría haber hecho para mejorar las cosas. A menudo tienen que hacer un seguimiento para saber qué funcionó y qué no”.
La industria se está privando de la próxima generación de talentos porque “algunas de las mejores agencias tienen una política establecida de no contratar a jóvenes en absoluto” porque no tienen tiempo para capacitarlos, dijo Gillette. “Cuando ves que estudiantes jóvenes y muy talentosos que sabes que podrían sobresalir con la orientación adecuada se sienten perdidos y listos para darse por vencidos, eso duele. Especialmente cuando se trata de talentos (negros, indígenas y de color), que ya sienten que no tienen mucha gente a la que admirar y en la que confiar, y que son tan necesarios para que esta industria evolucione y sobreviva”, dijo.
Goodby dijo que tuvo que formalizar sus programas de mentoría en el taller creativo propiedad de Omnicom en el entorno de trabajo híbrido. Acude a cada jefe de departamento todos los meses para ayudar a elegir a cuatro personas, desde empleados junior hasta veteranos de la agencia, para que sean mentores individuales.