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La capacitación y la transparencia son claves para garantizar una transición sin problemas, afirman reclutadores y consultores organizacionales
(Ad Age) - Si bien la mayoría de los ejecutivos de agencias de publicidad están muy lejos de Logan Roy, el magnate de los medios de la mordaz sátira de HBO “Succession”, muchos tienen la misma dificultad para nombrar a un heredero aparente.
La planificación de la sucesión es vital para las agencias, ya que “determina literalmente” su éxito futuro, dijo Mollie Rosen, presidenta de experiencia de miembros de las 4A, en un correo electrónico. Pero muchas agencias no están dedicando suficientes recursos o tiempo para garantizar una transición sin problemas, según varios reclutadores y consultores organizacionales entrevistados por Ad Age.
"He tenido la oportunidad de ayudar a más de 40 agencias en transición", dijo Lauren Tucker, fundadora y directora ejecutiva de la consultora de gestión de inclusión Do What Matters, que ha asesorado a empresas como TRG y The Martin Agency. "Sorprendentemente, puedo contar con los dedos de una mano el número de personas con un plan de sucesión sólido".
Abordar los errores comunes
La falta de preparación de las agencias es un paso en falso crucial, ya que muchas de ellas esperan hasta que surja una crisis para decidir sobre un reemplazo, o descuidan el proceso por completo.
Las empresas deberían dedicar de tres a cinco años a planificar la sucesión para el puesto de CEO, según Jenna Young, socia senior de clientes y jefa de servicios creativos para clientes de la firma de consultoría organizacional Korn Ferry.
Comparar a los posibles líderes (evaluando sus capacidades en áreas que incluyen la innovación y la inclusión) puede ayudar a las agencias a eliminar candidatos internos o determinar si necesitan buscar opciones externas, dijo Young.
"Las agencias pueden tener una reacción un poco alérgica a las evaluaciones porque piensan que, en una industria creativa, hay algo único e intangible allí", dijo Young, ex ejecutiva de Weber Shandwick. "Pero lo que es cierto de un gran líder en realidad se revela, y podemos compararlo con otras industrias creativas".
Otra cuestión es nombrar un sucesor basándose únicamente en su nombre y reputación, más que en su capacidad. "Cuando se trata de evaluación, el mayor error es siempre contratar para un comunicado de prensa", dijo Sasha Martens, presidenta de la firma de cazatalentos de la industria Sasha the Mensch.
Antes de comenzar la búsqueda, las agencias no sólo deben describir las características ideales de los candidatos sino también las áreas del negocio que buscan mejorar, dijo Martens. Cuando Terri Meyer, co-fundadora de Terri & Sandy, decidió jubilarse, la agencia se propuso identificar a alguien que pudiera elevar sus esfuerzos en las redes sociales, las relaciones públicas y los medios, dijo Meyer.
Después de entrevistar a 20 candidatos durante seis meses, Terri y Sandy eligieron al ejecutivo de Curiosity, Peyton Sutton. Antes de finalizar la oferta, Meyer y su co-fundador Sandy Greenberg hicieron que Sutton conociera al equipo de liderazgo de la agencia.
“No es una sola persona la que hará avanzar a la agencia. Es el equipo de liderazgo”, dijo Meyer. "Creo que es esencial que todos se sientan bien con la contratación".
También es esencial reclutar entrenadores de liderazgo e inscribir a ejecutivos en programas de capacitación, dijo Owen Williams, fundador y socio gerente de la firma de reclutamiento de publicidad Outside Lines.
"He trabajado con algunas organizaciones grandes y pequeñas y muy pocas de ellas dedican tiempo y esfuerzo a capacitar a sus líderes", dijo Williams. "Los márgenes de tiempo se están reduciendo tanto en todos los ámbitos que las agencias no pueden sacar a alguien de su trabajo diario el tiempo suficiente para poder capacitarlo".