Marketing > Global | UNA POLÉMICA QUE NO CESA
Edgardo Ritacco |
“Autodestructiva. Esa es la mejor forma de definir las actitudes de muchos clientes cuando se toca el espinoso problema de la compensación de agencias”.
Así de contundente fue la definición el chairman mundial de TBWA Jean Marie Dru, un hombre que está desde hace más de 40 años en el negocio publicitario y maneja una importante agencia global.
Dru afirmó que los clientes “han ido demasiado lejos en sus negociaciones con las agencias, tanto que muchas veces las han llevado a un nivel intolerable”. Hablaba del estrujamiento de los valores y sus consecuencias negativas, “y no sólo para las agencias. Yo creo que esas negociaciones interminables se revelarán como profundamente contraproducentes para nuestros clientes. El futuro mostrará que les quitará fuerzas en los mercados”.
El ejecutivo asegura que “se ha puesto de moda que todo el mundo le eche la culpa al procurement de sus problemas. Es una forma fácil de descargar responsabilidades. Los que realmente toman las decisiones, en cambio, con los CEOs y los directores de marketing. Ellos están dejando que el procurement haga el trabajo sucio. Los ejecutivos de procurement a menudo no tienen otra opción que exprimir las llamadas ‘eficiencias’, año tras año. Y han creado un espiral que hace imposible atraer y pagar a los talentos que necesitamos para obtener las ideas valiosas que justamente demandan nuestros clientes”.
En este último punto está planteado el centro del problema. Las agencias de publicidad siempre han tenido una cierta fama de ser dispendiosas, o de ejercer escaso control sobre los gastos, pero una corriente inversa como la que ha creado el uso y abuso de las técnicas del procurement las empieza a secar de fondos para desarrollar a pleno su capacidad creativa.
Un par de Dru, el extravertido Martin Sorrell, número uno del holding WPP Group, ubica al punto de partida de esa misma corriente restrictiva en el fin de semana en el que se produjo el colapso de Lehman Bros., piedra de toque de la crisis financiera mundial. “Los marketers no se han recuperado totalmente de ese crack. Lehman fue un momento cardinal: ese día cambio en un grado muy importante la mentalidad de las empresas”.
En respuesta a ese fenómeno, el WPP apeló a producir ahorros de costos de entre un 10 a un 20% anual en las cuentas, según Sorrell. “Por supuesto, eso podía reducir muchas cuentas hasta casi la desaparición en varios años, a pesar de que los ahorros pueden presumiblemente ser reinvertidos en un rango mayor de actividades. Pero aun así, la reducción de costos, también producida por el elevamiento del procurement en la última década, no es sana ni para las agencias ni para los clientes”. A juicio de Sir Martin, “hay algunos que creen que las mejores agencias son las más débiles; son los mismos que resultan sometidos a la sumisión. No comparto la idea. Uno de los resultados de eso es más consolidación”.
“Las agencias necesitan dinero para invertir en nuevas capacidades funcionales”, prosiguió. “Pero nosotros estamos relativamente más bajos en recursos comparados con la competencia”. Al hablar de competencia Sorrell se refería a las formas no tradicionales: jugadores de medios digitales como Facebook. “Al lado de ellos somos un pequeños pez”, dijo el CEO.
En el mundo de las agencias, al procurement se lo acusa de tres efectos letales: conducir a mercados sólo manejados por el precio, reducir la creatividad publicitaria y degradar a los servicios de agencia a una oferta de commodity
La otra campana
Pero desde la vereda opuesta, la de los especialistas en procurement, las cosas se ven con una óptica de otro color. Ellos insisten en que se los ha venido culpando de innumerables problemas que sufren las agencias, desde la convocatoria sorpresiva de reviews de cuentas hasta ser protagonistas directos (negativos) de las negociaciones de contratos. Se dice que ante la andanada de ataques, los ejecutivos de procurement prefieren volar por debajo del radar para no tomar parte en la mayoría de las polémicas.
Cuando le preguntaron a Lisa Martin, chief procurement officer de Pfizer, si el marketing es el lugar preferido para que el procurement realice sus recortes -como si fuera prescindible-, la ejecutiva dijo que “en muchas compañías el marketing ha sido un área donde el nivel de rigor no ha sido aplicado en forma consistente como en otras áreas. De allí surgen la percepción de que el marketing -y dentro de éste, la publicidad- es el objetivo de nuestra especialidad. Pero yo no estoy segura de que eso sea verdad. En muchas empresas el marketing no ha sido un área tan penetrada por el procurement como otras secciones de gastos indirectos, tales como el abastecimiento de oficinas, mobiliarios o servicios tecnológicos”.
Ante la acusación de que el procurement trata al proceso de seleccionar o compensar a una agencia de la misma manera en que trata la compra de materias primas o insumos varios, Martin dice que, a su juicio, “en categorías complejas como el marketing nosotros no somos los que toman las decisiones. La diferencia, cuando uno mira a algo como la compra de insumos, es que en este caso tomamos la decisión y manejamos el programa general. En cambio, en el marketing, facilitamos el proceso y queremos asegurarnos de que nuestros colegas que trabajan en ese especio puedan hablar el lenguaje y tener algún nivel de expertise en ese terreno”.
A su turno, Louise Cretton, una consultora independiente de investigación de mercado, escribió en el International Journal of Market Research que “las agencias de medios y publicidad han ido aprendiendo no sólo a aceptar las atenciones de la función del procurement sino también a repensar su modelo de negocios alrededor de la noción de representar y justificar su valor a los clientes. La investigación de mercado es una de las ultimas áreas de los servicios de marketing que empezó a ser controladas por el procurement. Al margen de lo que sintamos sobre él, el procurement está en marcha y no es posible resistir a su influencia. Seguramente es mucho mejor entender lo que quiere y comprometerse con él en una forma productiva”.
En muchas compañías la función del procurement reporta a finanzas y al director financiero. “Pero yo sugeriría que, con el director financiero a la cabeza de la estructura de información, el personal de procurement sea designado para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, y tenga mayor influencia en la estructura empresaria que en las funciones de marketing e investigación de mercado”, apunta Cretton. “Cultivar al procurement en lugar de tratar de ignorarlo o evitarlo nos puede ayudar a alcanzar la mayor influencia estratégica posible”.
Según la experta, “el procurement quiere entender al negocio publicitario y las agencias pueden ayudar en el proceso. Los profesionales del procurement saben que necesitan aprender de nuestro mundo, cómo está estructurado, qué cosa constituye la calidad, donde descansan los parámetros de nuestros estándares. Es mejor ayudarlos a conocer todo eso que fingir que no existen”.
La fiebre de los numeros
Hace tres años, semanas antes de que Volkswagen of America consagrara a la agencia Deutsch, de Los Angeles, como su nueva agencia de publicidad, la automotriz convocó a los contendientes del review a sus oficinas de Herndon, Va., con la recomendación de que todos “llevaran sus calculadoras” a la reunión. Todos entendieron que se iba a lanzar la parte más temida del review: el aspecto financiero, durante el cual los finalistas debían presentar sus planes de staff y discutir la compensación de agencia.
Ya a esas alturas, comenzaba a notarse que algunas agencias de publicidad empezaban a resistir el “abrazo de oso” que ejercía (y ejerce) el procurement en sus relaciones con los clientes. “Estamos viendo el comienzo de una tendencia en la que las agencias van a rechazar a los ejecutivos del procurement que quieren comprar sus servicios por fees que son más bajos que el costo que tiene producir esos servicios”, dijo Russel Wohlwerth, principal de la consultora Ark Advisors. “Después de recorrer una espiral descendente de ingresos en los últimos doce meses, las agencias se están dando cuenta de que una relación que arranca con una pérdida de dinero no es sustentable. Las compañías deben respetar el hecho de que las agencias necesitan obtener un beneficio, como lo obtienen ellas”.
Parecen, en verdad, verdades muy sencillas, pero el hecho de que una agencia siempre pueda ser reemplazada por otra (con diferentes estructuras de costos, diferente política de ingresos, diferente mentalidad en su management, y diferente tamaño, al fin) pareció debilitar toda resistencia ante el avance agresivo de procurement en muchos anunciantes.
Poco después de esa cita de Volkswagen, la agencia JWT, del grupo WPP, desertó de un pitch convocado por el transportador gigante UPS –cuya publicidad factura unos 200 millones de dólares globales- “decepcionada” por las discusiones financieras y contractuales.
Según un artículo de Rupal Parekh en Ad Age, en ese entonces comenzaron a difundirse cuestionarios para los pedidos de participación en reviews, que incluían preguntas totalmente alejadas de las calidades creativas de la publicidad. Hubo uno que despertó la crítica de las agencias, el de Danone, donde sólo se preguntaban cosas relativas a precios y valores. Según apuntaba Parekh, “cada simple pregunta rondaba el tema del precio. Este pitch de Danone sólo trataba de dinero, pero lo disimulaban para que pareciera incursionar sobre estrategia, y hacía perder muchísimo tiempo a un montón de gente en el proceso”.
“Mientras se podía argumentar que las agencias han aumentado sus márgenes desde la era del famoso Don Draper y que, por tal razón, los clientes pueden tener razón en esgrimir el látigo para poner en línea los costos, también es verdad de que clientes miopes que sólo buscan un proveedor más barato se arriesgan a dañarse ellos mismos al querer castigar a otros. Después de todo, aun una agencia bien intencionada que rebaja demasiado sus pretensiones en un pitch tendrá que compensar la diferencia en otro lado… y eso podría costarle al fin de cuentas al cliente, sea en staffing o en otros recursos”, dice Parekh.
De una u otra forma, la participación de los expertos en procurement ha crecido exponencialmente en los últimos años, y el fenómeno no sólo se produce en los anunciantes de primera línea, sino también en los más pequeños.
Pero algunos responsables de agencia, como Matt Seiler, de Mediabrands, han sido fervientes abogados del procurement, y durante una discusión de la Advertising Week dijo que le daba la bienvenida a esos ejecutivos en la mesa de negociación.
¿El deshielo?
En mayo pasado, la Conferencia Financiera de la ANA realizada en Boca Raton mostró, no obstante, signos de que se puede estar rompiendo el hielo entre las partes. Ese día se invitó a Hans Melotte, chief procurement officer de Johnson & Johnson, que tuvo que recordarle al público (que lo recibió con aplausos) que él era el primer hombre con ese título en dirigirse al grupo desde que se monta la Financial Management Conference, perteneciente a la asociación de anunciantes.
Después de tantas críticas al procurement en las agencias -e inclusive en algunos anunciantes, exasperados por los recortes financieros en sus relaciones-, el agasajo a Melotte fue, por lo menos, sugestivo. Cinco años atrás hubiera sido directamente imposible, según admitían los expertos.
Entre otros símbolos del deshielo estaba una encuesta realizada por la World Federation of Advertisers y la firma consultora Spire Worldwide, que detectó que el 58% de los ejecutivos de procurement tienen al menos alguna experiencia en marketing, contra un 30% que se registró cuatro años atrás.
Aunque las quejas sobre las presiones en los costos exigidas por el procurement brotaron repetidamente en el evento, también fue claro que esas restricciones no están poniendo en peligro la existencia de las agencias.
Brian Wieser, analista de Pivotal Research, dijo que el mayor impacto del procurement ha sido institucionalizar un 15% de margen para la industria, agregando que aunque se pueda poner un tope a los valores superiores, la estabilidad de los márgenes de utilidad no es mala para los inversores. Otros disertantes puntualizaron que el WPP y otros holdings tuvieron ingresos y ganancias record en el último año.
En los distintos sectores parece ir afianzándose la idea de que la solución puede pasar por una cooperación directa y abierta entre los especialistas involucrados. Una aproximación a ese escenario estaría dada por las palabras de la experta Louise Cretton: “La realidad de la vida es que el procurement va a crecer indefectiblemente en influencia. En las agencias debemos aprender a ser más efectivos en nuestro compromiso comercial; abrazar conceptos como los acuerdos a nivel servicios, rate cards y modelos de costos totalmente transparentes”.
Y concluyó: “A su vez, los profesionales del procurement deben jugar su propia parte. Subastas, burocracia sin fin, incluso agresiones, nada de esto ha ayudado a su causa. A nosotros nos gusta decir que la nuestra es una industria creativa, disciplinada por estándars. Los departamentos de procurement nos creerán, y nos respetarán, sólo si les damos la ayuda y las herramientas para que puedan apreciar en forma completa el valor que somos capaces de producir para resolver los problemas de negocios”.